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打造医药连锁业的脊梁
中国营销传播网， 2001-12-13， 作者: 徐应云， 访问人数: 7229
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三、范围创建增长 规避经营风险
随着OTC目录（乙类）的出台，非处方药进入超市销售已是大势所趋，加入WTO后，外国超市也将进入我国药品零售市场。药品零售企业实行多元化经营也可以说是与国际接轨的体现。
市场与国际接轨后，医药零售连锁企业为增强生存、发展、应变等能力，必须摆脱己有经营范围的限制，在发展和巩固医药主业的同时，向其他领域拓展，在突出核心竞争力的基础上，实施多元化战略以分散经营风险。目前，国内外己有不少成功的实践告诉我们，医药企业实行多元化经营，既满足群众需求，又提高经济效益，其经营模式值得借鉴。比如，现在美国和欧洲各国的医药连锁店全部是多元化经营，在以医药为主的同时，兼顾与健康相关产品和其他日用品的经营（一般约占总营业额的10%左右），将医药连锁店的平均毛利从28.3％提升到32％左右，足以与日用品综合商场35％的平均毛利媲美。而且，正是这些经营范围的扩展，使得消费者在买到药品的同时，还可以顺便买到其他商品，这无疑又给社区居民的生活带来了极大的方便。 四、建立配送中心，营造经营规模
零售企业没有区域型配送中心，就不可能实现跨地区连锁经营。从本质上讲，配送中心的核心功能就是服务；核心作用就是通过其功能的实现，使流通规模扩大化，以实现规模效益。比如说美国，其零售连锁企业所拥有的配送中心的数量为企业本身数量的5倍，平均算来，也就是每一个连锁企业几乎有20个配送中心。
目前，国家鼓励大型药品经营企业跨地区兼并市、县级医药公司，将其改组为区域型基层药品配送中心。医药零售企业可以抓住这一契机，将地区原有小型医药批发企业建设为自己的区域型药品配送中心，避免一线卖场的缺医少药，保障人民用药的及时、方便；强化内部管理，完善服务质量。
但是，利用地区原有的小型批发企业建立自己的区域配送中心，决不能简单地认为只是将原有的批发企业换一个新牌子，只有配送中心的服务功能得到了充分的发挥，连锁组织的规模效益才会得到充分的实现。
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