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国药品牌意识流 7 上页：塑造强势品牌(3) 下面是关于一家国营企业的案例，用以应证以上的论述： A企业是一家具有50多年历史的传统国营企业，他的主导产品F在国内销售了二十多年，西南是它的重点市场，成都、重庆、云南每年的销售额占全国接近30%的份额，这么大的市场，公司自然不能怠慢，每年都要追加数值非常高的电视广告，但最近两年市场增长明显放慢，尤其是2000年上半年，出现了较大的负增长，我有机会接受A公司的委托全面考查了西南市场，以成都为中心，从蜀北的德阳、绵阳到蜀南的宜宾、垆州、自供、江油，再到下面的每个县，用了12天的时间，看到的是与我出发前完全不同的现象 (1). 产品F主要集中在川东盆地的7个地级市，这里集中了四川省93%的人口和45%的土地； (2). 产品F已经覆盖了川东盆地98%以上的地县市和60%以上的乡； (3). 产品F在四川省的知名度非常高，但大家对产品的理解还浮于表层； (4). 产品F的竞争环境却非常紧张，来自全国的15个竞争产品正在从不同的层面瓜分它的市场份额； (5). 产品F目前虽然是本地市场的领导者，但这种地位正在慢慢的下降； (6). 产品F的消费者忠诚度非常高，但80%是十年前就已在服用的那批消费者； (7). 产品F在市场终端的表现很不理想，尤其是地县级市场； (8). 产品F的价格非常混乱，最低价达到原价格的70%； (9). 产品F在本区域已沦落成为好卖不赚钱的“特色菜”产品； (10). 混暖的价格使小经销商无利可图，极大地影响了其销售积极性。 通过对以上现象的分析，我制定出如下核心营销策略： ①. 渠道第一，彻底进行通路改革：A企业在四川的主承销商H完全是以批发调拨为主，，由于利益驱动，他将企业给予他的各种激励让利折合进价格低价批发给地县分销商，也批发到了其他主经销商的地域，结果导致那些以纯销为主的小经销商网络无法拓展，纯销市场无法成长；H的行为树敌过多，下限分销商慢慢地减少，它的业务很难出现根本性地增长；虽然，四川省迅速成长的几大连锁药业的网络已经分布到每个地级市，业绩也日趋上升，但我们的产品在他那里却倍受冷落，为什么？还是价格。所以必须先规范渠道，彻底清理这种不规范的市场操作，保证最基本的渠道利润。我最后的建议是：企业和当地最具实力的经销商K以入股的方式联合组建营销公司，每市建立一连锁店，作为物流的中继站，形成利益共享的垂直营销体系，共同管理本地的市场，保护价格的稳定。 ②. 终端第二，实现买场生动化：渠道一旦理请，价格很快就会到位，良好的售点陈列是我们的第二个发展目标，必须要在短时间内费用支持强制执行，而且，我们还必须在终端以畅销的F带动目前滞销的其他产品，所以必须实现生动化的集中陈列。 ③. 塑造强势品牌，多种媒体全面组合：A企业以前在只在四川卫视、成都商报投放广告，由于预算不足，投放频率较低，一周2-3次，我提出，我们的产品只在四川一半的土地上销售，卫视比较浪费，而且频率太低，连维护的作用都没有发挥到，我的基本整合传播策略是： ■ 以7个重点地级市为中心，传播媒体下移 ■ 媒体采取地方电视—报纸—大型户外广告—流动车体组合联动。 ■ 报纸以企业软性报道为主题配合硬版促销广告为主 ■ 以墙体广告开发农村市场 ■ 举办全省范围内的终端陈列大赛和营业员联谊活动提高产品的终端表现 ④. 全国的统一性和地方的灵活性紧密地结合：A企业为了保证地方和总部的统一，制定了一系列上行下效的制度，这些制度一方面规范了市场行为，另一方面却极大的限制了地方市场的高效率运做与自主创造性，严格的层级审批制度使许多转瞬即逝的市场机会全都失去，长期发展与短期的业绩提升发生了较大的碰撞，本地市场必须配置一名专业的“市场经理”辅助分公司开发市场。 长达15页的市场报告经过反复的沟通终于得到品牌主管的认可，我的半年费用预算还低于目前的广告投入，该方案运行半年后，西南的销售业绩得到大幅度的提升，价格的混乱状态也得到了相当的改善，今年，A企业在西南推出一新品也获得了成功。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：组建垂直营销网络(1) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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