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多元化经营的战略目标与风险


中华企业内刊网, 2001-08-21, 作者: 唐华, 访问人数: 13085


  多元化经营相对于专业化经营而言,是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分,多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而,反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价,人们不禁要问,为什么多元化经营道路如此艰难?其根本的原因在于,许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标,战略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。

一、确定战略目标——成功的起点
  

  企业在选择多元化经营战略时,首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择,而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标,企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向,有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。  

  百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为,饮料市场相当成熟,很难再从对手可口可乐那里抢占市场,于是从1977年开始,百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店,企图通过快餐店的营销网络,争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争,逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中,百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀,使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35%,营业收入的1/3。战略目标失控的后果便是,公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点,是20年来差距最大的一次,同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们,确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的,百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。  


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