通用电气公司运用组合投资理论，不仅成功规避了风险，而且由此获得企业长足的发展，一时成为企业界竞相摹仿企业典范。2001年10月，通用电气公司董事长伊梅尔特在参加中央电视台《对话》节目时坦言，尽管美国有“9·11”等一系列的事件发生，尽管全球经济处于一种很不稳定的状态，通用仍然维持了较高的增长速度，其中重要的一个原因就是通用的多元化投资策略发挥了积极的作用。

　　然而不幸的是，无论国内还是国外，企业多元化投资失败的例子也比比皆是。在中国，对多元化投资的争论差不多持续了十年，尤其是亚洲金融危机以来，对多元化投资的指责声一直居高不下。房地业的领跑者万科集团的董事长王石曾指出，与国内同时代起步的诸如海尔之类的其他成功企业相比，是多元化拖累了早期的万科。

　　那么，究竟什么条件下的多元化投资会取得成功，在什么情况下又会面临更大的风险，从而很可能导致投资失败呢？进行多元化投资需要考虑哪些因素呢？下面我们将对影响多元化投资成功实施的因素作进一步的探讨。

　　一、企业经营主业的内部优势和环境机会

　　多元化投资要成为企业的有效战略，就应该能够最大程度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势环境和威胁降至最低限度。根据SWOT分析法 ，如图一所示，如果企业经营主业的状况位于第Ⅱ象限，即：企业在内部条件方面具有优势地位，企业是公认的行业领先者，拥有高素质的管理人才等；另一方面，企业在环境机会方面存在一定威胁，如主导产品的市场已经趋于饱和，竞争压力逐渐加大等等。在这种情况下，企业可以实施多元化战略，以分散环境因素所带来的风险。第二种情况位于第Ⅰ象限，企业具有内部竞争优势，同时面临巨大的外部环境机会时，主业在市场占有率等方面上升空间非常大时，企业适于采取发展型战略，集中发展主业，以扩大自己的优势地位。第三种情况位于第Ⅲ象限，企业主业不精，根本没有内部竞争优势，但面临巨大商机，这时应当充分利用环境机会，采取扭转型战略，全力扭转不利局面，此时若盲目进入别的领域，结果使得原来机遇没有抓住，新领域也可能会陷入困境。第四种情况更是如此，企业主业状况位于第Ⅳ象限，面临来内部与外部双重压力，多元化是注定失败的。总而言之，除了第Ⅱ象限外，企业一般不适宜于进行多元化投资。

　　海尔、联想这类企业已经在主业上奠定自己的领军地位，而随着主业上升空间的进一步缩小，主业市场日趋成熟，竞争进一步加剧，因此不进行多元化投资就无法从绝对规模上跻身于世界大企业的行列。海尔及联想的状况完全符合SWOT分析法下第Ⅱ象限的情况，因此其考虑多元化发展的问题是合乎逻辑的。但是这并不能成为小规模企业采取多元化投资策略，盲目追风的理由。它们要想成功实施多元化投资，首先要成为海尔、联想这样级别的企业，否则将会企业带来更大的风险，得不偿失。如果海尔、联想很早以前就开始多元化发展，恐怕也不可能有今天这样辉煌的业绩。

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