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经销商战略转型六大方向 7 上页：第 1 页 方向四：前向一体化――零售专业店 经销商与零售商同属于流通产业，经营管理有许多共性，如注重成本控制、库存管理等。一些奋发图强的经销商一旦完成了原有的资本积累，比较容易的战略转型即前向一体化――自己投资开零售专业店。 家电连锁巨头苏宁、国美、三联等本就是家电经销商出身，浙江、广东等许多县市的超市幕后老板是当地日化、食品类的经销商。 但是，毕竟区域经销商的综合实力有限，在国际性全国性KA的夹击下，现代大卖场所到之处，区域性商超纷纷败北。 现在，经销商转型进军普通的超市显然不明智，不过可以进军专业零售店（根据欧美零售渠道的演变历程，未来的零售将是超市、百货和专业店三分天下）。例如，日化经销商可投资专业化妆品体验店，婴幼儿产品经销商可投资婴童用品专卖店，甚至食品类的，音响类的等都可以建专营店。杭州思美是许多日化产品的经销商，旗下的思美化妆品店在业界就颇为知名。 经销商投资专业店有商品供应充足、商品毛利较高、成本和库存管理经验共享等优势，但同时可能因为选址的失误（选址是零售业态成功关键中的关键），忽视店内购物氛围的营造（习惯于在简单环境中办公的经销商往往不太重视店内的环境设计）以及日常营运管理不专业等因素影响，前向转型看似简单，实则蕴藏着不少风险。 方向五：后向一体化――品牌运营商 创建自有品牌，成为品牌运营商，争夺最有利润的产业价值链环节，这是最具雄心壮志积极进取的战略转型。 娃哈哈、养生堂、金六福、神州数码等著名品牌企业都是从经销商战略转型而来。义乌批发市场的老板们，为突破企业发展的瓶颈，最近几年，纷纷推出自有品牌（甚至收购品牌，如原驰名商标“霞飞”就落入义乌经销商之手），利用原有的渠道销售，部分企业的发展势头非常良好。 许多经销商，一旦完成了原始资本的积累，往往有后向一体化贴牌生产、运作品牌的冲动。实际上，经销商运作品牌的确存在许多优势：熟悉行业经营特性，容易了解顾客需求，行业人脉资源丰富，部分销售网络共用等优势。如果经销商决心自建品牌，则应迅速行动。“抢先”是营销第一法则，行动越晚，有价值的细分市场越少，企业运作品牌成功的概率也越低。 当然，从流通业到品牌运营，企业管理更加复杂，对创业者的经营管理综合素质要求也高，不过，他们可以运用专业咨询/策划公司以弥补自己经验的不足。 方向六：多元化――跨行业发展 这是最无奈也是最冒险的战略转型，在如今“内忧外患”的经济转型期，尤应慎重。 经销商的发展，一方面受渠道变革的冲击，另一方面更受自己经销商产品生命周期的影响。如果经销的产品已经步入衰退期，相关市场需求已经越来越少，覆巢之下哪有完卵，什么专业化，一体化都失去了市场基础。 经销商必须客观理性的分析判断自己经销领域内各类产品的前途，如果答案是否定的，则应该果断彻底战略转型，发展其它产业。最近几年，在华东地区，许多在经销领域淘了第一桶金的老板们，投资房地产，投资各类餐饮、娱乐休闲服务业，日子过的火火红红。 总体而言，如果经销商本身综合经营管理能力相对有限，且目标也有限，比较务实，专业化（专业配送商、专业特殊渠道商、专业服务商）是不错的战略抉择。 如果经销商自信综合能力比较强且目标远大，积极进取，前后向一体化、多元化转型战略都可以考虑，毕竟当今中国经济正处于历史上少见的快速发展年代，在许多细分市场里尚有许多商机。 与其如“温水里的青蛙”在等待中消亡，不如主动去寻找新的“奶酪”。经销商只要发挥自己的优势，找对方向，果断的战略转型，相信成功一定会继续。 罗建幸：上海财经大学硕士；专注于消费品战略、营销及广告领域研究；曾于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司任销售经理、市场总监、战略发展总经理等职；著有畅销书《宗庆后与娃哈哈 一个中国著名企业的深度研究》。他被中国营销界公认为企业高层谋士，其营销培训在业内颇为知名；他身兼多家著名企业的高级营销/管理顾问等职。email：jesson@z.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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