|
|
|
|
海王VS脑白金：品牌与销量的对抉 7 上页：第 2 页 四：品牌模式孰优孰劣？应该如何组合？ 品牌在成长过程中随时间其知名度、美誉度、追随度等都会有不同的变化，随着品牌的增加，企业在不同的发展时期会采取不同的战略组合，以达成品牌与品牌之间的协同效应。所以就诞生了单一品牌、多品牌、复合品牌等组合，尤其是企业品牌、产品品牌以及多个产品品牌之间组合，它们扮演的角色与所处的地位、所发挥的作用是不同的。 早在2001年初，海王在比较了一品多牌、一牌多品等众多品牌模式后最终选择“主副品牌”模式，意图兼顾企业品牌与产品品牌，将“海王”发扬光大。针对自身原先杂而乱的品牌家族开刀，对药品与保健品两大系列加以整合。就跟以前很多企业在CI上犯的错误如出一辙，学了形式，却根本未掌握其神髓，良好的愿望却未能带来美好的结果。 而脑白金明智地选择了单一产品品牌，模式力量集中，不奢求塑造企业品牌，但是准确性高而效率高； 在广告投放力度上，脑白金每年广告费用一亿多，而海王选择的主副品牌模式，虽然每年广告和脑白金差不多（两年三亿多），但要分摊到四个产品上，则难免顾此失彼。 小结与反思： ·主副品牌模式本质上为一种品牌延伸策略，成功必须基于一个成功的主品牌，副品牌只是主品牌的有效补充。而当时“海王”还只是一个商标，更非成功品牌，其影响仅限于股市，对目标消费者缺乏基本的市场号召力。在传播形式上，海王也本末倒置，采取了主副品牌并驾齐驱的方式，甚至着重突出的是副品牌，这也违背了副品牌战略的初衷； ·产品类别名不适合做副品牌名：海王的“银杏叶片”、“牛初乳”均为具体的产品类别名，结果只能是如同“六味地黄丸”“二锅头”一样，由于缺乏基本的品牌保护壁垒，自己投巨资启蒙了市场，却为往往为他人作了嫁衣； ·医药保健品不同于日用品，消费者关心的是安全与功效，而不是心理上的形象气质与认同归属，成功的企业品牌大多都是因为强势的产品品牌驱动而产生。而海王企图通过企业品牌带动旗下若干产品品牌的做法，则完全与医药保健品行业品牌的打造规律背道而驰。成功的品牌太太等，都是先做产品品牌，再过渡到企业品牌，最后做品牌延伸。太阳神、三株等，它们都无一例外地采用了单一的产品品牌模式。西安杨森、罗氏、葛兰素等外资药企也深领其中奥妙，从未推出诸如“杨森吗丁啉”、 “罗氏赛尼可”等主副品牌模式的产品，以避免企业品牌受具体产品变化而被“株连”； ·单一产品品牌模式对企业的资源水平以及管理能力等方面的要求也相对较低，而海王的主副品牌模式，不仅仅需要投入更多的资源，增加了塑造品牌的成本，而且大大提高了对管理能力与水平的要求。 “品牌模式”的组合，不存在绝对的“好”与“坏”，也不存在绝对的“对”与“错”，关键在于合适与否，就像买鞋子找对象，合适就好。一个不适合行业环境，不符合企业（主）品牌现状，无视产品差异和消费需求，忽视竞争对手等因素的品牌模式与组合，也决定了一个产品在市场上的无功而返。一个优秀的科学的品牌组合模式，也是一种生产力，它不仅有利于品牌的塑造，而且还能有效降低营销成本从而提高企业赢利能力，甚至还能加速产品的销售。 五：何为完整的市场营销体系？市场营销如何做？ 上述所言的几个方面（IMC、品牌模式、品牌定位等），并未构成完整的市场营销体系，它们仅仅是完整的“市场营销系统”中的几个“P”。一个企业的市场营销能力与水平的高低，除去上述所言的几个方面外，还应包括以下三个层面的“11P”，尤其是为人忽视的Poploe（销售队伍）以及所谓的从“4P”到“4C”的诸多相关要素：  大家知道，就市场营销策略而言，一个价格合适、需求到位、方便购买的产品才是一个能够真正畅销并持续成长的产品。可口可乐公司所言的“买得起，买得到，卖得好”这句话也正体现了“4C”理论的精髓。我们不妨从产品的价格、渠道、队伍与目标市场选择等几个关键环节对海王与脑白金作个简单比较： 在2001年前的海王，其品牌与销售的成功经验基本局囿于处方药市场，自有的销售渠道基本是专业医院，OTC/保健品运作的经验与队伍严重不足。海王就在这种背景下上市了属于典型的OTC与保健品的4大新品。 上市伊始，在未作基本市场试点的基础上，大张旗鼓地采取了全国性的广告高空轰炸：品牌升天在前，而适合OTC与保健品销售的超市卖场及连锁药店渠道建设远远滞后：“银得菲”“银杏叶片”等产品销售的地面分销网络迟至1年后才初具雏形；更匮乏一支训练有素、经验丰富的OTC/保健品销售队伍。在销售管理上，采用的是一种严谨但却管理难度高、运营成本高、市场反应慢的分公司/办事处制，采用了多层次的分销网络，派出自己的营销队伍，在经营部分自营渠道与产品的同时，发展各级市场经销商并进行局部性的市场帮控。 而脑白金则循序渐进地未雨绸缪，早在97年即开始了区域性市场试点，试点1年后摸索出一套完整的成功模式后，才步步为营地开始其全国性的市场扩张。在大力发展各地经销商的同时，在各地设立办事机构，单纯负责市场帮控。并且这支销售队伍的核心骨干，基本来自于脑白金前身的珠海巨人集团，经过几年的区域性市场试点与摸索，时至2000年业已形成了遍布全国的销售分销网络与经销商、办事处平台。此时，脑白金才开始了其宏大的广告攻势。 在价格上，脑白金采取的是心理定价，60块左右，不高也不低，刚好在中国消费者对保健品的心理承受范围之内。多年的经验表明，价格在70块以上的保健品销量一般都比较小，因为其超出了大众消费者的承受能力。而海王则多采取掠夺式的撇脂定价策略（如海王金樽与银信叶片），企图借助强大的广告攻势迫使消费者接受，这无疑是对市场与消费者缺少基础研究的表现。 在市场进入上，脑白金虽是为情势所迫而采取的步步为营，但恰恰步步为营才步步为赢。而海王一上来就是全国市场同步运作，犯了急进的机会主义错误，忘记了自己以前经营保健品并不成功，自己除了资金优势，根本缺乏相关的资源配套。这种异想天开的做法，无异于“好大喜功”的“蛇吞象”。 小结与反思： 大家知道，只有在目标市场的渠道铺货率达到一定程度，基层的销售与管理组织相对健全，高空广告能够得到地面部队与渠道有力支持的时候，广告的成效才能最大程度地转化为销售业绩。而那种“广告满天飞，却买不到产品”的做法，无异于“空麻袋背米”，不仅导致广告费的巨大浪费，且也无利于产品销售。 无疑，脑白金在上述方面有着自己的深刻领悟，“巨人之变”的教训与学费没有白交。在脑白金的运作上，严格地遵循了市场营销的基本规则。为了更加保险，还对销售分支机构上采取了承包制，广告费从销售收入中提取。并不断根据市场反馈调整广告投放，减少浪费，使广告作用发挥到最大。在这点上，海王与脑白金的差距显然易见，一个是精打细算的锱铢必计，而另一个则是一掷千金的铺张挥霍。 在渠道管理上，脑白金采取的是彻彻底底的承包制：由总部派遣省级大员，全权负责当地销售事宜，总公司只对最终结果和总部要求标准进行考核，不断派员到各地督察并随时做出处理，大区经理在当地实际上是一个小王国的“国王”。这种原始的制度非常有效，在不到两年时间里，其分支机构就遍布大江南北，对个办事处经理的激励作用非常强，在销售旺季，甚至出现销售经理自己筹资投放广告的情况。这种制度的优点是简化了管理，能有效控制成本，快速高效，激励作用强。非常适合保健品行业以及处于市场开发与快速扩张时期的脑白金。而海王的制度虽然看上去很好，但并不适合保健品行业，也不适合正处于市场培育与开发阶段的产品，尤其是销售管理能力与销售团队薄弱的海王。正是由于这些原因，不仅仅导致了海王渠道建设的严重滞后，还加大了销售管理的幅度与难度，营销管理费用居高不下，反而成为了提升盈利能力的绊脚石。 综上所述，我们不难发现海王与脑白金在完整的市场营销体系上的差距，脑白金就像是“德智体”全面发展的“三好学生”，而海王则至多只是一个在媒介组合上优秀的“专科生”，绝非综合素质上的合格者。这种差距正是导致两者在销量上天壤之别的根本原因。我们深知“完美的企业”和“完美的个人”一样都是不存在的，在当今的市场环境下，唯有建树全面市场竞争能力，才是企业长治久安的根本保障；市场上的单点突破只能维持一时的繁荣与发达，唯有体系的力量是难以模仿和赶超的！  本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
