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海王，你能做主品牌吗
2000年中，作为国内医药界屈指可数的上市公司之一的深圳海王，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，深刻体悟了“水桶理论”，针对自身在营销、品牌上的“短板”，痛定思痛，引入外脑，开始导入品牌战略。 在确立了“健康成就未来”的核心价值下，海王针对自身原先杂而乱的品牌家族开刀，企图将“海王”发扬光大。在比较了单一品牌、多品牌、联合品牌等众多品牌模式后最终选择“主副品牌”模式，意图兼顾企业品牌与产品品牌，对药品与保健品两大系列品牌加以整合。 大家知道，P&G宝洁的洗发水采取的是一类产品的多品牌模式，其洗发水下属的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”“柔顺”“健康亮泽”“专业”的不同定位，取得一致公认的成功，但这种模式是地地道道的强者的游戏，耗资巨大且要求品牌管理的能力相当高，非强势企业不能轻易尝试。 而TCL、海尔、海信等国内企业一般采取单一品牌的模式，在彩电、空调、PC等领域也取得了相对成功。这种模式可以大大节省传播费用产生共享效应，但也有其明显不足之处，即当品牌的某一产品出现问题，可能产生连锁反应，株连九族，也往往造成品牌稀释现象。 而主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点，具体的做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品取一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。这样就既可节约传播费用，又可以尽量避免危机的连锁反应。 由此，近些年来，主副品牌模式成为了很多中国企业的新宠。如美的的“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”系列空调，既分享了主品牌美的的资产，又丰富与突显了具体产品的个性，可以说是一举两得。 可以说，作为外脑的策划公司最终为海王选择了主副品牌模式，的确是完全站在海王的角度出发，没有考虑满足自身的创新或利益需求，可谓是“用心良苦”。但良好的愿望并不能违背基本的规律，囿于对主副品牌模式的认识，他们忽视了以下几个基本事实： 一、主副品牌模式的本质是品牌延伸策略 纵观品牌的发展史，我们会发现，早期的品牌往往是以独立的产品品牌和综合的企业品牌形式存在的，如国外源于1724年的法国人头马，创建于1849年的辉瑞、1863年的喜力、1887年的可口可乐和1930年的摩托罗拉，而国内如我们熟悉的诞生于80年代的海尔、海信、999等品牌。 在国内，副品牌的出现是在90年代后，以海尔、美的为代表的综合品牌，在洗衣机、空调、彩电等领域产品系列化、市场不断细分的形势下，又不想耗费巨资另行创立一独立品牌，为了分享品牌资产又突出系列产品之间的不同功能与个性，一改过去仅以产品类别或型号、成分来命名的传统，纷纷为具体产品设计了富有情趣与亲和力的名称，如海尔为外行俊郎、功能先进的冰箱叫“帅王子”，小冰箱叫“小小王子”；杭州东宝空调为2匹的家用柜机设计的“小金刚”，都获得了市场的青睐。 由此可见，主副品牌模式的成功必须建立在一个成功的主品牌基础上，它本质上是一种品牌延伸策略，它需要利用消费者对现有成功主品牌的信赖和忠诚度，推动副品牌产品的销售。副品牌只是主品牌的有效补充，失去了主品牌，副品牌也就成了无根的“浮萍”般，失去了灵魂，再靓也难以传神。 而海王选择主副品牌模式的根本错误，就在于没有认识到主副品牌模式的本质是一种品牌延伸策略，策划公司为海王企业的规模与实力所迷惑，而忽视了对海王品牌诊断的基本结论，既在2000年“海王”品牌的知名度甚至不如其下属产品品牌“金牡蛎”，海王作为企业的知名度也不高，更多地局限于股市的股民。 可以大胆地说，在2000年，海王本身就不是品牌，更不是成功的品牌，仅仅是一个企业名称而已，根本不存在延伸力。所谓“皮之不存，毛将焉附”，作为副品牌的“银得菲”、“银杏叶片”、“金樽”和“牛初乳”怎么可能分享主品牌的威力呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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