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换一个角度来看新产品的上市失利


中国营销传播网, 2004-08-05, 作者: 潘文富, 访问人数: 7541


  在快速消费品行业,随着市场竞争的日趋激烈,消费者需求的愈加多样化,制造商靠一两个支拳头产品打天下的时代早已经一去不复返了,早在八十年代中期开始,制造型企业的发展模式就开始从大生产模式转向新产品模式。虽然现在已经发展进步到广告模式促销模式终端模式,但保持新产品的不断推出面市已是制造商行销战略的基本之道,而且新产品的推出速度和频率亦是越来越快,综合其中的原因分析,不外乎以下这三条原因:

  其一:现在消费者对新产品的接受速度比十年前快数倍,新产品从导入期到成熟期的时间段虽然越来越短,但随着而来的是国内企业“优良”的模仿作风,有利可图的新产品一旦在市场上热销,进入成熟阶段,马上就会有千百家制造商迅速推出高度类似的产品,导致成熟产品的利润率下降很快,甚至会将毛利做穿,导致产品的生命周期也是越来越短,必须有新产品来不断的填补企业的产品线。

  其二:企业在所在行业的行业地位有相当一部分是靠产品来支撑的,作用行业的领导者,就必须有能代表行业新高的新产品不断推出,不断刷新行业的最新理念,引领着行业的发展方向,而往往行业里杀出的黑马大多亦是靠一支独秀的新产品来横扫市场的,通过创新的新产品理念来获取一定的行业地位。

  其三:为了更好的面对渠道商和消费者,亦是为了未来发展的需要,很多企业的产品线都在不断的延长,不断的进行着更为优化的产品组合,也需要有新的产品来填充和搭配。

  基于以上原因,不管是增加整体产品线的赢利能力还是迎合市场需求,还是其他什么原因,绝大多数制造商对新品怀着极大的希望和热情,甚至看作是救命稻草。但事实是严酷的,在快速消费品行业,耗费了企业大量财力物力研发出来的新产品,上市成功率却是很低,在国企中,只有5%左右的新品是完全成功上市的,20%左右的新产品表现一般,未曾达到了企业的预期目标,而更多的新产品往往是昙花一现就消失的无影无踪。

  为什么会是这样的呢?为什么与原先所设想的不一样板呢?许多企业的高级决策管理层在事后进行个中原因分析的时候,一般都不外乎总结出如下三条原因:

  1.产品的研发方面存在先天性的不足。

  2.前期的市场调研不够充分,导致后期的消费群体定位与宣传定位错误。

  3.销售部门的执行力度不够。

  这其中,又以销售部门的执行力度不够最为多见,销售部门的执行性工作主要体现在产品的铺市进度及质量,广宣品在终端的有效使用,促销推广活动安排落实的等等,这些基础的市场工作没有做好,市场部门投入再多的空中广告又有何用?研发部门耗费大量资金精力呕心沥血研发出来的新产品,市调部门奔波于全国各地辛辛苦苦做的市场调研与分析,市场部门那一套套精美的策划案上市案推广案促销案,都会因为销售部门的执行力度不到位而付之东流。

  销售部终为千夫所指,被老板拉出去打板子。

  实际的原因真的只是一个执行力不到位吗?即便是如此,那执行力又为什么不到位呢?笔者在所工作过的三家企业正好是一家私营企业、一家合资企业、一家外商独资企业,而这三家企业在快速消费品行业中的行业地位都是属于领导者或者说是比较靠前的,我也经历了每家企业一个或是数个新品的上市过程,其间有三分之二的新产品上市失败,加之纵观行业中其他企业新品失利案例,深入分析后,综和得出一些更深入的认识,那么,让我们换一个角度来看新产品失利的原因。

  任何事故都不是一个人所能造成,新品的上市失败也是众部门众员工齐心协力的结果,也就是就,新品的失利绝大多数因素在企业内部的。这内部的原因主要分为五大块:

  1.企业以什么来论证新产品的研发投放必要性;

  2.企业内部环境(机制)是不是有利于新品的推广;

  3.企业内部的资源及网络质量能否有效的支撑起新产品的运作;

  4.新品的内部传播工作是否到位;

  5.决策型高层,管理型中层,执行型底层之间不同利益观点的差异性;

  其一:企业之所以开发投放新产品是不是真正考虑到了市场的需要,还只是一厢情愿的只从自己企业的角度来判断,认为自己新产品的推出就能有效的满足市场的发展与需求,如果是属于概念全新的新产品,企业有没有足够的宣传影响力来让经销商渠道商终端乃至消费者来接受。就新产品的研发与投放市场来说,业界有句名言:领先一步是先进,领先三步是先烈,个中尺度,企业的决策者把握好了吗?

  目前许多企业了解市场需求及判断未来发展方向的论证依据是根据市调结果分析得来的,在以此进行新品的研发计划,而进行市场的调研和分析是需要多角度来进行的,现在大多数人企业都喜欢外请专业的市调公司来做,这些外请的市调公司固然专业,但他们毕竟不太深入了解行业特性,加之受访群体的样本数毕竟有限,消费者内心深处的表面需求与潜在需求又很难分析得清楚,这对市调公司的要求很高,目前国内还很少有市调公司能做到这一步的。大多数的市调公司只能做出个面上的分析,所得出的市调分析结果只能作为一个方面来参考,而很多企业直接就当作诊断书来看的。在这点上,在市场一线浸润多年的基层业务人员接触最多,很有发言权的,但很奇怪的是,很多企业高层宁可花大价钱去请昂贵的市调公司,也不愿花点小钱来进行内部市调情况收集,追问原因,那倒是不复杂,企业管理层总是习惯性的认为基层业务人员重在进行执行性的销售工作,专业分析水平有效,且收集到的信息也是杂乱无章的,再着,在进行过员工参与调研工作的企业里,企业的管理层往往认为安排基层业务人员做点市调的活是份内的事情,极少会因此多额外增加些报酬的,既然没有额外报酬,基层的业务人员还会那么认真的做吗?布置下来市调任务,胡乱写点东西交差了事。如此循环,企业管理层对安排业务人员进行的市场调研就没什么信心了,以后干脆就省了这些麻烦,直接找外面的市调公司好了。还有,国内企业很少有认真对待业务人员给公司的建议信,业务人员一腔热情投上去的建议信往往就是石沉大海,更有甚者,公司的管理层还可能会板起脸训业务人员要安心工作,不要想东想西,好好做你手头的事情。给予及时回复奖励的企业就更是罕见了(但外企特别是欧美企业在这点上做的特别好,很大程度上保护了员工的积极性)。

  其实,基层业务人员专业的分析经验虽然有限,但毕竟他们接触的消费者群体数量大,整体上所反馈的信息量也很大的,视角也很多的,市场部门认真的静下来整理分析,是完全可以收集上来的报告中整理出有用的信息。


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关于作者:
潘文富 潘文富:私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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