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换一个角度来看新产品的上市失利 7 上页：第 2 页 此外，许多企业的高层看市场的一线员工多是少带点轻视，认为他们目光短浅，缺少长远眼光和战略性规划，只会想方设法偷懒和无止无休的要资源要广告投入，高层管理者们嘴里喊着不管上下级都是同事加兄弟，亲如一家人，实际上深入基层时却是傲气四溢，浑身上下射出冷漠的寒光，老大架子十足。把别人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不去的深入的去分析基层员工动力不足原因，而简单认为就是业务不卖力气，甚至有企业高层认为提高业务人员执行力的办法就是杀鸡给猴看，干掉几个表现后进的基层员工，以此来促进其他员工。 简单扼要还捎带着解气，但这只能治标根本无从治本。 企业高层们研究市场的时候也是主要来研究渠道商、零售商和消费者的接受程度，很少去考虑自己公司处在市场一线的基层销售人员，他们会去研究经销商接不接受，渠道商接不接受，终端会不会接受，还有很重要的消费者会不会接受，却很少研去究基层业务人员的执行层面有没有足够的促动力度。更少设身处地的去为基层业务人员考虑问题。 毕竟，出于种种需要和目的，新产品该出的还得要出，该推的还是要推，笔者撰此文的意思也是如何来真正有效的做好新品推广工作。其实，解决上述的几个阻碍因素并不是很难，落点还是要在基层业务人员身上，毕竟他们在市场一线，真正的了解市场，也了解现有产品在市场的真实状况，销售动作都是他们在做在执行，首要的一点，要尊重市场一线的销售人员，既然是他们做的事情最多，就要给他们足够的利益驱动力，而且一定要是现实的、很快就能兑现的利益点，别搞那些天上飞的美好构想和空头支票，公司利益与员工的远期利益是比较难结合的。 市调工作笔者认为至少可以分切一半给企业内部的员工来做，从锻炼业务人员综合看市场了解消费者的角度进行内部宣传和引导，配合适当投入些奖励资源，有劳有酬嘛。 市场部门认真的做套全面详细又通俗易懂的上市案，再深入到基层做培训不是很困难的事情吧？ 企业总部设立专项的产品经理，全面来主导负责某项新产品的上市工作，协调各部门之间事务解决，避免部门间的扯皮和拖延，确保总部的资源及时整合拨发到位，及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。很难吗？ 在针对业务人员的考核问题上，既然能花大笔研发推广经费，就不能在内部的安排一些专项的内部推广经费？来给新产品设立额外的专项奖金。 在考核方式上做些调整，在新产品的上市初期，重点来考核铺市率、宣传品的使用、促销活动的安排上等进度，待一定时间段以后，已能开始实现较为正常的回转，再改为销量考核，可别再为省这点钱，抱着要马儿多跑又要少吃草的思想，没有傻马的，在这点上，企业对员工的付出和得到的回报往往是很公平的。谁占谁的便宜都很难，更别说在市场一线摸爬滚打锤炼出来的业务人员了。在新品推广得力的地区与个人，给予其职务或待遇上的升迁，除增加个人薪酬外，还可考虑设立部门奖励，促进部门的团队合作精神和热情。还可以首先搞出一两个样板区域出来，将良好的推广业绩与业务人员良好的奖金收益相结合，让事实来说话。让业务人员清楚，他能得到什么，让公司的利益与员工的当前利益能有效的结合起来。 没有任何一支产品和推广计划是完美无缺，都会存在这样那样的缺陷，都是可以来通过业务人员的及时发现上报来解决处理，或者说是不断的来发掘产品新的卖点和内涵，来进行弥补和后期修正。但业务人员在新产品上投入甚多却无足够回报的时候，又面临着上级部门的责任追究，想在产品上找个缺陷或是公司的广告投放有问题作为借口那简直是太轻松的了。而且会迅速的传播到全国各地的业务人员。所以鼓励员工提出意见，很多市场部的策划们都认为自己差不多就是半个神仙，想出来的案子简直就是天衣无缝，此案只有天上有，人间那有几回见，容不得别人动一动。 产品的研发部门亦是如此，自己辛辛苦苦研究开发出来的新产品就象自己十月怀胎生出来的宝宝一样，虽然有这样那样的小疤小点，可毕竟是自己辛辛苦苦养出来的，谁也说不得，也容不得一丝改动，给提点意见简直是横挑鼻子竖挑眼，业务人员有时提点意见，也被研发用一堆技术专用词给顶了回去，一次两次，谁也不会来提意见了。 可考虑设立总经理总监的产品意见直接反馈渠道，与其等从总经理那里收到转来的意见信，还不如自己主动的去找基层业务去收集意见。同样是修正改良产品，一个上级要你改的，另一个是你自己主动去找市场一线的业务人员去沟通了解产品，进行改进，恐怕不一样吧。积极的鼓励员工直接向总监及总经理一级企业高层提出修正意见，对有价值的意见给予适当的奖励，对所有的意见都有归于及时的反馈与解释，保护员工的积极性。 最关键的一点，是企业内部高中低层员工对价值观的不同看法，高层要设身处地的为基层多考虑些收益问题，战略规划的制定者和具体方案的执行者，这两者之间的眼界高度，价值观等等都存在着很大的差异性。想得到的利益也不尽相同，你总不能强求一个基层的普通业务的考虑高度和思维密度性能和市场总监是一个等量级的吧。在职业场合，先私而后公，这是一条不怎么上台面却是很实在的道理，作为企业的中高层，他们考虑问题的毕竟更为长远，不是特别看重短期收益，重在中长期的发展与持续收益。但总不能要求业务人员也这样吧？ 人的本性问题不要去回避，企业是在和经销商做生意，经销商是在和零售商做生意，零售商又在和消费者做生意，那么，企业高层与基层业务人员何尝不也在是做生意呢？要想要员工为公司努力效力，就得有相应的回报，单靠苍白空洞的精神鼓励（还比如所谓的企业文化）是根本解决不了这个问题的。 毕竟是先私而后公，首先要照顾好你的员工，员工才能照顾好你的生意。 为商之道亦是为人之道。 潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。电子邮件： panwenfu@vip.sin.com 关于作者：
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