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经销商如何充分借助厂家资源


中国营销传播网, 2004-08-05, 作者: 潘文富, 访问人数: 5837


  自八十年代未起,曾经作为计划经济时代的快速消费品流通主体-----国有供销社系统在深化改革的浪潮中逐渐萎缩直至倒闭之后,所留下的巨大市场空间迅速被更加适应市场经济运作规律的个体经销商群体占据,发展至今,个体经销商群体已经占据了国内快速消费品渠道市场的主导地位, 并在其他形式的商品流通领域也占据了相当规模的比例。但是,市场法规在逐步完善,厂家对市场的控制在逐步加强,厂家之间乃至经销商之间的竞争在逐渐加剧烈,新的市场业态(例如KA终端、物流配送体系、网络销售等等)又在不断的出现,加之个体的经销商群体绝大多数为独立作战,赢利及发展与否很大程度上取决于经销商本人的管理运营能力,但很多经销商本人自身所接受的教育文化程度的不足,争取资源及获得商业咨讯的弱势,与消费者群体及政府部分对话地位不平等等等方面又存在着先天性的不足,内因加外因,对经销商来说,虽说是现在卖买做的比以前大了。但运控市场不象以前那么轻松了,整体的投入产出率也没过去高了,此外,新一代的年轻化经销商以及新的经销形式也在不断出现,长江后浪推前浪,固步自封,仅仅满足于现有状况,就意味着将很快被市场所淘汰,就意味着萎缩与消亡。所以说,不仅仅是为了发展而发展,更多的是为了生存而发展,那么,这些经销商群体下一步该往那里走呢?

  在经销商圈子里有句话,在八十年代是靠胆子赚钱,在九十年代是靠资本来赚钱,在二十一世纪的今天,经销商还靠什么来赚钱与发展呢,还能是简单的勇气加资本吗?而在整个商业社会分工越来越精细的今天,作为商业运营体,已经不是仅仅靠勇气和资本就能获取财富的时代了,更多的需要对内企业化经营管理能力和对外品牌发展规划,进行精细化市场营销,这也是行业发展的大势所趋。笔者在这里首先就个体经销商如何进行内部企业化管理谈些自己的看法。

  进行企业化管理,经销商首先就要把自己的经销部提升到一个企业的高度来看问题,把自己定位成老总而不是老板,这观念上的转变是第一步的,紧接着的是,具体往那个方向走才能真正意义上的实现企业化管理呢?结合现在的已有资源状况,参照学习成熟的企业运作模式,是一条比较便捷发展之路。提升与发展需要学习与借鉴,作为经销商,天天与之打交道的生产厂家尤其是拥有知名品牌的生产厂家当之无愧是最好的学习教材了,且无须交纳学费。

  企业化管理的面很广,根据经销商的经营操作特性我们首先从结构上可以大体划分成四大块:

  以上这些方面,有些是经销商可根据自己的所在的市场基础状况及已有资源状况自行调控的,但KA管理系统、人事及财务管理系统、市场管理及培训机制则是需要通过从厂家那里写学习与借鉴的,具体阐述如下:

  厂家的KA管理系统:

  自98年起,以家乐福、麦德龙为代表的外资连锁卖场系统,以好又多、大润发为表达的台资连锁卖场系统、以华联、联华、农工商为代表的国内连锁卖场系统纷纷进驻零售市场,自2001年起,国家有关部门出台了大型零售终端的发展规划政策之后,各卖场系统更是加快了在全国各地的门店开设速度,KA类终端席卷全国,在许多大中型城市,地方性传统零售终端已风光不在,KA类终端甚至都开始影响到部分批发分销市场。KA系统的逐年快速发展,在扩大整体终端市场占有量的同时,亦在一步步接近未来的主导终端市场。作为生产厂家,尤其是知名品牌的生产厂家,都在积极的与KA系统合作,纷纷建立了各自的KA管理办法,许多经销商所代理经销的商品也会被纳入厂家的整体KA管理系统,负责接洽当地的KA类门店的配送服务。就连与终端的合作合同都是由厂家统一代签的,很多经销商担心长此以往,主动权都抓在厂家的KA系统手里,自己会退变成一个送货商,从而有些经销商消极对待厂家的KA部门,其实这完全是损人不利己,简单的逃避不是解决问题的办法,这里就需要经销商变被动为主动,迎合而上,积极的与厂家的KA管理部门学习沟通,建立同步的KA管理系统,一方面是配合对本地的KA门店工作,与厂家KA系统对接,在帐款结算、优化陈列、促销优先等方面争取更多有利条件,另一方面学习KA系统的操作模式与,培养专业人员,树立KA系统的经营指导思路,利用当地本土化的客情关系,强化对KA系统本地门店的合作关系,并建立与之相匹配的财务物流体系,在一定程度上形成独立的KA系统操作能力,为后期经销商发展自有品牌及进行全国范围的商品代理经销进入KA系统做准备。对本区域内尚无KA类终端的经销商来说,亦是建议提前学习,未雨绸缪。因为更为科学性与先进性的KA卖场管理系统也是国内本土卖场的学习进步方向,这套科学化的卖场终端管理系统从某种意义上来说并不仅仅只是面对目前的KA系统操作所用,而是要面对未来整个所有类型的终端市场,

  厂家的财务管理系统:

  很多经销商都老板一个人单枪匹马或是夫妻挡起家,初小阶段运作起来尚可对付,但随着经销规模越做越大,下属员工越来越多,涉及问题面也会同步增大,如果还是按照那套传统、简单的管理办法,在财务监控及人事管理上就有些力不从心,直接就会导致内耗增大,资源利用率低下,员工工作效率很难提升,甚至会导致出现更高的员工流失率。而作为厂家,尤其是拥有著名品牌的厂家,对此都有着较为完善和成熟的管理系统,经销商可借鉴其中适用的系统引入己用, 例如细化的财务分析系统,可以借鉴厂家已经成熟完善的细化财务管理分析运用系统,加以套用,建立自己的数据收集处理汇总程序,清晰自己的每阶段的销量、利润组成,应收款管理以及人员仓储车辆等资源的使用的情况,一方面真正核算出各代理经销产品的运作成本状况,给每位员工树立成本意识经营概念。另一方面了解内部资源的有效使用率,根据整体的发展规划,核算是否有增加资源投入的必要。同时,也是避免出现口袋帐,老婆帐所带来的资金风险,同时还可提高资金的运转使用率。


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关于作者:
潘文富 潘文富:私营业主出身,经营家族经销商公司十多年,同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职,具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化,公司化改造,创新经营策略,营运成本节约,厂商关系优化等方面,拥有全国最大的经销商课题库,对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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