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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 白酒营销十批判

白酒营销十批判


中国营销传播网, 2003-10-24, 作者: 求诸子, 访问人数: 4329


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  三、批判区域市场营销员非职业化、非专业化、非团队化的现象。

  读过历史的,对“三湾改编”的故事不会陌生。秋收起义之后,为了增强连队的战斗力和凝聚力,彻底改变“人心不同、各如其面”的状况,毛泽东创造性地将支部建立在连队之上,构筑了一套强有力的领导班子,为了一个共同的信念,充分发挥了战斗堡垒作用。后来史家评论说:“这一重大举措,经过长期革命战争的考验,证明具有无限的生命力,保证了我军在任何艰难困苦的情况下,连队都发挥着战斗堡垒作用。”

  求诸子以为,当下的白酒营销突出重围,实行转型,走出区域市场营销人员非职业化、非专业化、非团队化现象的怪圈,根本出路在于把市场建设中的办事处打造成现代版的“三湾改编”。那种跑马式、放羊式、走动式、跑单帮式、孤胆英雄式的销售与管理,远非目前市场之所需;那种在市场现实中普遍存在的一个办公室、一部电话、一台传真、一到两个联络员那样的办事处,也绝不符合现代市场营销所要求的。

  成熟的区域市场营销运作,应该是不断地修炼职业化、专业化的精英团队,以一个“三湾改编”式的连队机构,共同做市场,共同打造区域市场管理升级,推动区域市场系统化式的销售、解决方案式的销售、咨询顾问式的销售。

  要而言之:优化办事处,按照专业分工的原则,抓好办事处制度建设和基础性人事和市场工作。一是不符合市场要求、盲目上马的办事处,要砍掉,更加集中营销资源,把好的市场“做深、做细、做透亮”(古井集团王效金先生语),打歼灭战、打阵地战,将炮火向纵深发展;或者说“建网、修网、固网”,将好的市场分销网络系统更加深化、更加规范、更加系统。二是优化办事处的“班长”。一个办事处是否有战斗力,是否有团队凝聚力,关键看“班长”。这个班长的人选,要懂得深度分销理念,要有丰富的工作经验和较强的领导协调能力和市场规划能力。总之,以办事处为中心,建立巩固的根据地,精耕细作,硕果必将累累。

  四、批判一窝蜂似地由我直接做终端的现象。

  终端是道坎,迈不过去的企业焦虑万分,一筹莫展,实在无计可施;终端是个美丽的陷阱,迈过去的企业也是如临薄冰、终日战战兢兢,总是担心“肥的拖瘦,瘦的拖垮。”

  造成如此市场现象,求诸子以为,这都是终端直销惹的祸。在市场网络建设中,一窝蜂似由我做终端,不自量力地、不顾实际地自建网络、直控终端,不根据具体情况,忽视经销商、轻视终端商,其结果都是搬起石头砸自己的脚,吃力不讨好,直至掉进终端“黑洞”。

  改变这种被动局面,惟有尊重社会分工,你该干啥就干啥,不能越俎代庖;惟有按照深度分销运作理念,整合各方营销资源,优势互补,取长补短,将制造商、经销商、分销商、终端商结成的分销链打造成分销利益共同体,实施盘中盘市场操作法。

  要而言之:一要全面走向深度分销,把更多的精力、人力、财力来关注和管理分销过程和分销通路,全方位、全过程、全封闭地指导分销商在各自的一亩三分地上实施精耕细作工程。二是要按照20%/80%理论,加强通路管理,实施盘中盘市场操作法。小盘虽小,实为枢纽,起到牵一发而动全身的市场领导作用。小盘启动,带动大盘,所以,小盘里的酒店、商超等终端网络由总经销商和厂家办事处直接控制。掌控了小盘,亦即控制了旗帜终端,领导了消费潮流。大盘营造多大,完全取决于各个企业的整体实力和市场运作能力,因时而宜、因地而宜,循序渐进地滚动开发与培育市场。大盘里的酒店、商超等终端网络由经营一亩三分地的分销商控制和操作。

  有效的盘中盘操作,其核心是价格掌控及有序分配各通路利润,并形成层次分明、分配合理的价差体系。盘中盘操作得当,免于价格穿底的崩盘之虞,必将达到“中心造大势,周遭取大量”的市场效果。

  五、批判品牌透支、产品泛滥成灾的现象。

  在残酷的市场竞争态势下,白酒企业为了满足不同层次的消费者的需求,分割占领目标细分化的市场,不断地开发新产品。

  但是,大部分白酒企业,由于受经销商急功近利心态的误导,市场价格蒙蔽的惯性以及通路管理的不可控制性,导致新产品的品牌化之路渐行渐远,与开发的初衷背道而驰。换言之,导致了白酒市场出现了产品线越来越长,品牌化渐行渐远的现象。品牌透支,品种繁多杂乱,超生游击队现象此起彼伏,市场运营成本不仅增大,而且消费者也难以形成习惯性消费。

  因而,正确认识目标细分化策略和反目标细分化策略,完成产品到品牌的结构升级,应是众多白酒企业走向更大市场规模的必由之路。求诸子以为,建立产品的品牌化确实不易,需要耐心,需要时间的积累和质量的积累。在市场实际操作过程中,需要“以一贯之”的心态,极力避免一种理想化心态和侥幸心态。总之,打造市场规模效益,需要靠多品牌体系吃饭,需要致力培养众多主心骨品牌森林。


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