令人惊讶的是，像科利华这样的高科技企业，在市场信息管理上却没有建立一套完整的客户档案管理系统。整个集团没有专业的市场分析人员，对于市场的动态、需求、发展方向、竞争对手情况、国家政策等方面了解不够，不能有效地应对变化，及时适当调整销售政策。

　　1993年科利华推出“校长办公系统”的教育软件，一举成名，凭此发了大财，奠定了在教育软件领域老大的地位。1998年推出“CSC电子备课系统”系列，也极具竞争力。同年，提出以“软件建网”概念为核心的校园网整体解决方案，被中国科技部授予“863星火计划”，在同行业中处于绝对领先的地位。

　　孰料，一度雄霸教育软件江湖的科利华却自废武功，经营理念接连发生大转变。随着近年来翰林汇、金洪恩等十几家新兴教育软件企业的悄悄崛起，科利华的教育市场不仅被步步蚕食，而且也有拱手相让之势。

　　本来在家庭教育软件市场方面，1994年诞生的“科利华电脑家庭教师”软件几乎君临天下无敌手，加上销售政策颇具创意，销售额逐年递增，是科利华稳定的收入来源。但借壳上市后，公司领导层认为，“教育软件市场与资本市场相比，利润太小，是浪费时间和精力，是农业时代的产物，已经不能适应信息时代的要求。信息时代要追逐网络经济，以电子商务为龙头，搞资本运作。”从此，在家庭教育软件市场上1998年还占有43.9％市场份额的科利华家教软件被打入冷宫，资金支持、市场宣传力度陡降、各地的代理商大幅度减少，相关的展示会也销声匿迹。

　　与之鲜明对照的是，后起的翰林汇自1998年3月推出第一套中学生教育软件《多媒体家庭课堂》以来，陆续推出了儿童教育、学校教育、社会教育三大类多平台的系统多媒体教育软件，成为科利华强大的竞争对手。而金洪思的产品则偏重于应用与应试英语、电脑应用方面，于2000年1月推出洪思在线，占据了网络教育优势。同时，还有其他以校园网络技术和软件为主营业务的公司也不甘示弱地推波助澜，争抢科利华有点不屑了的教育市场大蛋糕。“我们的目标远大，只做高端产品，不做中低档产品。”科利华的一位副总如是说。

　　不管怎样，正是科利华经营上的失误给了竞争对手充分赶超的机会。

　　痴迷电子商务之际，科利华对自己赖以成名的几大看家产品显得有些心不在焉，技术上只作升级处理，内容无大的变化。近年来新开发的网络教室、资源库、电子备课系统、家教小学软件、学生浏览器等，做得比较粗糙，与其他公司的类似产品技术水平相差无几。仅从用户反馈意见即可看出，此时科利华产品的市场地位已远非彼时。

　　当年科利华最成功的地方在于销售，宋朝弟个人的销售能力带动了科利华营销能力的延伸。像买软件送电脑、万人大测试、考大学落榜赔款等，都取得了市场轰动效应，战果累累。科利华每年组织的软件展示大会，动辄牵动上万个家庭，波及数十座城市。然而，这几年科利华却没有根据产品的特点以及市场的消费心理变化，拿出更新更有效的销售政策。

　　科利华一直希望将分销体系建立起来，几番改来改去，却没有固定的策略。如2001年在市场结构和销售渠道上曾尝试由直销制改为分销制，逐步退出二级市场。但受资金问题局限，不到1年又将分销制改回到直销制。结果造成销售渠道不畅，销售成本大幅增加。在分销渠道的设立上，代理的级次杂乱无章，总代理、办事处、分代理设置不明，不能发挥各自的优势。而且，自身销售队伍的建设也跟不上，人员流动太频繁，新员工经验有限，把握市场机会的能力不足，不能有效地打开局面。

　　另外，科利华的市场反应迟缓还反映在各个业务部门没有自主权，必须听从公司最高领导的意见。往往是市场人员认为可行之事，因为没有经过批准，就不能执行，只能眼睁睁看着很好的市场机会溜走。而且，即便有资金支持，市场人员也不能动用可利用的资源去完成工作任务，只能等待上级指示，造成业务开展不起来，或只是小打小闹。

　　尽管2002年8月宋朝弟宣布“我们调整了科利华的定位，将科利华重新定位于教育内容的提供商。”和将以前分散的业务体系整合，这些业务包括科利华曾经高扬过的互联网、图书、教育等各种产业。但是，由于缺乏正确的灵活的市场策略，定位的回归要想取得效果，还将会面临巨大的阵痛。

第 1 2 3 4 5 6 页　　　　下页：财务管理之毒 8

相 关 文 章（共1篇)

科利华将开全球大网上书店 （2000-07-04, 《销售与市场》1999年第九期）