从战略思路的混乱中，可以看出，科利华过分地看重自身的优势，对于劣势分析不够，对于企业内部资源及能力的情况并不清楚。

　　纵览科利华的企业发展过程，犹如天马行空，根本谈不上企业战略。公司自1991年成立伊始，即凭借一种对市场的敏锐判断而选择了教育软件市场。

　　在取得先发优势之后，经过1994、1995、1996年市场的成功运作，企业发展由初创阶段进入成长阶段。这时就需要对企业的未来做一个总体设计，建立一套行之有效的战略方针。但是，轻率的处理让科利华出现了一个又一个重大失误，为自己埋下了一颗颗定时炸弹。

　　为了实施多元化战略，1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业。由于受到产品质量、销售政策、管理水平等的限制，科利华在耗费两年时间进行开发和销售运作之后，不仅一无所获，而且产生了巨大的坏账损失和费用。这下子，科利华公司差不多将此前的收益消耗得一干二净，大伤元气，当时科利华的财务状况一度陷入危机之中。

　　1998年，科利华曾有5个月没给员工发工资……当年底，为了扭转被动局面，公司试图通过炒作《学习的革命》这本书，来找到企业新的利润增长点，于是开展了名闻遐尔的“学习的革命”全国市场推广活动，这使得原本默默无名的科利华几乎在一夜之间声名鹊起。但从企业的经济效益上，却又形成了巨额亏损，至今此项目产生的费用还没有完全付清。

　　两次战略运作失败后，科利华完全掏空家底，并欠下银行2000万元的债务。为了尽快运功疗毒，虽说连对方的资产真实状况都不了解，科利华还是闪电般与阿城钢铁进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。后来人们才发现，这次重组的真正赢家是阿钢集团，他们成功地金蝉脱壳，摆脱了债务负担、证券监管和对股东的义务，在将一切过去的事情一一抹平后，溜之大吉。而科利华公司却被套上了沉重的壳。

　　公司董事会颇为无奈地承认，“重组三年来公司不得不花费大量精力解决历史遗留问题，使得公司没能投入更多的精力开展加强新业务”。重组一年后，科利华的销售收入与税后利润同比分别下降了45.05%和16.25%，而且此后连年下滑。

　　为了办理配股或增发，从资本市场上套取资金，就必须解决大股东欠款等上市后遗症，为此，科利华付出了巨大代价。而公司从借壳中所得的好处，不过就是陆续从银行、投资机构贷到了总额６亿人民币左右的贷款，支持科利华表面上繁荣了三年。但随着国家监管力度的加大，配股或增发一次次冲击的失败，企业资源逐渐走向枯竭，贷款全打了水漂，科利华渐渐走入了财务危机的阴影之中。

　　由于战略目标出现失误，科利华不得不吞下了后续恶性循环的苦果。宋朝弟此间努力求索，力图寻找新的量子式“跃进”，但实际上败招迭出，因为他忘记了，对于战略目标的选择，企业应该结合其外部环境及内部资源和能力的状况，审慎制定，以求得企业生存和长期稳定的发展，并不断获得新的竞争优势。

　　更要命的是，由于对教育软件行业的发展前景判断失误，科利华付出了更为惨重的代价。

　　当初之所以杀入管理软件市场，是因为公司认为教育软件市场上资金较匮乏，赚不到钱，市场容量有限，从产品开发、生产、销售以及售后服务等的经营期限较长，不利于企业在短时期的迅速壮大。但实际情况是，科利华只依托部分产品，取得了教育软件市场领先的地位，还有相当多的教育软件产品等待开发，市场中还有相当多的空白需要填补。

　　然而，科利华非但不对已成功的教育软件产品从广度和深度上进行推进，还在没有形成强有力的企业发展后劲和稳定的利润来源之际，贸然进入管理软件市场，实在是以己之短克人之长，项目失败也就在所难免。

　　重组上市后，科利华仍然认为，教育软件的发展前途不如网络经济而减少投入，从而造成市场占有率的大幅萎缩，给了新的竞争者以可乘之机。

　　科利华优势在于其在教育软件市场上占有相当多的用户群，市场占有率较高，而且进入的时机较早，研发队伍比较完整，有一支强大的教师队伍。劣势是企业虽然规模壮大了，但管理理念、管理能力、人员结构、抗风险能力、队伍建设、后勤储备、财务的投资能力等方面严重不足，也就是说，还不是一个纪律严明的正规部队，充其量是一个杂牌军。靠这样一支整体作战能力不强的部队去完成一项歼灭战，其结果可想而知。所以，科利华公司在没有对自身弱点有充分认识并拿出一套解决方案之前盲目投资，是其重要败因。

　　再者，科利华对于自身的核心竞争力认识不清。业界人士公认，对中国教育体制、教育产业市场的领悟和强大的教师队伍、研发能力以及对学生心理把握的独到之处，是科利华的优势。但它不仅没有在此基础上强化自身核心能力，反而只顾抓时代热点，投资管理软件和网络经济，完全忽略自身核心能力的真正所在。正是由于这方面的失误，使公司的发展越来越背离企业的真正发展方向。

　　而战略思路的错误又必然导致经营策略的错误。

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