要求最大化

　　《定位》告诉你的是如何去占领第一名以外领域，成为第二名的办法。它的战略是攻其不备，战术是游击战。但是任何熟悉战争史的人都知道，要想获得绝对性的胜利必须是正规军的决斗，靠游击队是夺不了政权的。不错，七喜是凭借“非可乐”的定位迅速提升了市场份额，但可乐占领了碳酸饮料80%的份额，所以它最多是在20%的领域里争夺。另外这种对比定位法是极其危险和脆弱的，一旦同类新产品的出现，就会打破这种意识平衡。雪碧也不是可乐，所以“非可乐”不仅仅指七喜。结果呢，现在雪碧的市场份额是七喜的数倍。“铁通给你多一种选择”从这个定位来看就是个姨太太的命。可能短期“穿金戴银”，但长期来看永远不可能超越电信和联通。“一旦别人认为你是什么，要想纠正就难了”，这一点《定位》说的对。

　 不管是从企业的战略要求，规模要求，股东回报要求，没有多少人愿意只当老二。从长期来看寻求企业规模扩大化是现代企业的特点。而最大化靠“游击战”是绝对不行的，必须在核心领域与竞争对手展开正面决战。你想做电器零售业的老大，就必须用更低的价格更优质的服务来赢得更多的消费者。而更多的消费者带来的更多销量使你在和生产商议价时占有更有利的地位，这是一个循环。如果用《定位》的观点，我们该怎么做？避开主流消费者，用差异性产品和服务来寻找差异化客户？三大电器销售巨头之一的“苏宁”在进入上海市场时是这么做的。做为市场的后来者它试图用更好的购物环境和更多的高端产品来进行差异化营销，打击另两大竞争对手“永乐”和“国美”。结果呢？以苏宁和几大电器生产商签订更大的采购合同，主动发动价格战“收场”，可能用“开始”更合适。

　　如果你仅仅是想迅速获得一块小的市场份额而不顾企业长期发展，那请仅用《定位》吧。

　　经常无法选择

　　消费者对产品性能的要求是无止境的。小红需要的是既柔顺又去屑的洗发水，小张买空调希望既省电又安静，李大妈想买即便宜又洗的干净的洗衣粉。好象这一切不太合理，即要马儿不吃草又要马儿跑的好？但这就是事实，消费者就是这么思考和决定她所需要的产品。让消费者分清哪个是自己最需要的，而哪个才最能满足自己需求的想法有点天真过了。

　　“上帝”要的就是即柔顺又去屑的洗发水，而《定位》却我们非要在“柔顺”和“去屑”上做个抉择。这就有点象问你要手还是要脚，你无法选择。老婆和老妈都掉下河的时候，你说要救谁？而事实证明市场上卖的最好的就是即柔顺又去屑的绿飘洗发水。

　　完全用《定位》的理念去考虑品牌定位是不全面的。为了传递信息而过分简化概念的做法是危险的。如果你的空调定位在“最省电”，那自然把其他空间让给了竞争对手。如果市场上出现了 “省电又安静”的空调呢？另外从市场发展的眼光来看，消费者的注意力是会转移的。3年前“省电”是消费者选择空调的最重要因素，但现在很可能不是。《定位》告诉我们一旦在消费者头脑中扎根的印象却又很难改变，怎么办？可能你要告诉我“既XX又XX”的想法是不现实，那为什么夏天卖的最好的是“美白防晒”产品，你要用“防蛀不磨损”的牙膏，而补血你选“迅速并且持久”的呢？“十全大补膏“永远是消费者的最爱之一。

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