六、品牌产品线延伸的行动议程

　　为了避免以上的危险，大品牌都在以自己的方式控制着它们的产品线。但是，从它们的经验中可以总结出几个基本原则。这也是帮助中国的企业进行延伸的法则！以下就是可以帮助企业改进他们的产品线策略的八条建议。

　　（一）进行成本核算体系。从价值链的起始端到末端，详细研究每一个库存品种产品的生产和销售所牵涉的绝对成本和增加成本。因为每一个库存品种的成本都会根据需求量和需要时间的变化而变化。因此，每年都要重新评估每一个库存品种的获利能力，在产品是需求模式动荡不定的流行产品或高科技产品的情况下，评估要更频繁一些。在拥有数百个库存品种产品的企业中，应把电脑化的追踪系统集中在那些利润率跌出了可接受的范围或是正在下降产品上。此外，应把增加一个新库存品种后带来的销售额和成本的增加，与不这样做的销售额损失和成本节约进行比较。

　　（二）将资源分配给市场胜利者。有时候，预算的分配对新的、有希望的库存品种支持不够，而对吸引力正在减弱的长期存在的库存品牌支持过多。其结果是，管理者无法将边际产量最大化。在其他一些情况下，那些只对少量用户有吸引力的新延伸产品分配到的资源可能是以牺牲产品家庭中的核心产品为代价的。使用一种精确的、建立在生产作业基础上的成本核算体系，再加上每年对每个库存品种的盈亏进行评估，就能确保使产品线更集中，确保这个产品线可以使公司对生产能力、广告和促销费用，销售人员的时间和可获得的零售空间的利用达到最优。

　　（三）研究消费者行为。努力了解消费者如何看待和使用每个库存品种。核心产品对于那些忠诚的频繁使用者往往有一种长期存在的吸引力。其他产品一般会加强扩大公司现有客户对公司产品的使用。一个企业或许需要第三套库存品种来吸引新的消费者，或是说服多品牌使用者更经常地从同一产品线中购买产品。通过认真分析零售数据，管理者可以辨别出，产品线中的哪一些库存品牌是核心产品替代或补充。他们也可以使用的相对价格下降，这种情况对某一种库存品种的需求是如何下降的。

　　将品牌忠诚度视为一个长期的行为是至关重要的。追踪小组可以帮助企业理解消费者使用它们的产品时尚习惯和模式。随后，在公司推出新的延伸产品时，就可以确信它会建立和加强消费者的忠诚度，而不是破坏它。

　　（四）用产品线逻辑测试。每一个销售人员都应当能用一句话说出一个给定的库存品种在产品线中所起的战略作用。同样，消费者应当能够满足其需要。玛丽•凯化妆品公司将其产品线控制在225个库存品种左右，以确保它的美容顾问（大部分都是兼职者）能清楚地解释每一种产品；除非公司从市场上去掉一个现有的库存品种，否则公司不会增加新的产品。与此形成对照的是，雅芳公司的产品线有1500个库存品种，所以公司会有特别的促销活动，以使它的直销人员可以把精力集中在特定的产品上。

　　（五）协调整个产品线的市场营销活动。在营销活动中，如果除了产品线策略之外的其他要素都被协调一致的话。那么，一条复杂的产品线对于销售人员、交易伙伴和消费者来说，就变得更易于理解了。以定价为便，对所有的库存品种采用一种标准的定价策略或至少将库存品种编成不同的价格组通常比对每一个库存品种进行分别定价更取，尽管这会有利润率损失的潜在成本。消费者和零售商发现，贯穿整个产品线的协调一致的定价更清晰、更令人信服。这也使开发票等单据工作变得更简单。有彩色编码的标准尺寸包装是另一种帮助消费者迅速区分不同的库存品种或库存品种细分小类的方法。

　　（六）与销售渠道中的伙伴合作。建立拥有多种职能的队伍，来检验新产品的创意，并与市场领先的销售客户一起安排店内测试，以便于预先研究给产品线增加一个新库存品种对销售和成本的影响。有了这些测试结果，分销商可以避免积压存货和将货架空间分配给销售缓慢的、以后将不得不把它们从货架上拿下来的库存品种的机会成本。结果，制造商与销售商的关系会得到改善。

　　（七）预计到产品线的转变。要培养这样一种氛围，即削减产品线不但是可以接受的。而且是受到鼓励的。不幸的是，在许多公司中，去掉一个库存品种楷推出一个新的产品困难得多。造成这种结果有几个原因：管理者可能缺少对每一个库存品种的获利能力进行评估的程序：他们可能对新产品增加销售额的潜力缺乏信心；他们或许认为，只要仍有一些消费者购买这种库存品种，它就不应被删减；他们 或许认为成为一个种类齐全的供应商很重要；他们可能会认为，改变产品线要比改变营销活动中的其他要素更困难、代价更昂贵；而且，他们可能受到这种诱惑，即可以轻松地使用促销费用购买货架空间，来掩盖一个库存品种的虚弱。

　　（八）管理好产品的删减。一旦无利可图的产品种类被识别出来，就应确定这些产品种类是否可以迅速地、轻易地恢复获利能力。一个简单的设计改变，或是一个提高价格并削减营销的支持的“收获策略”能否奏效？如果把产品的销售限制在对产品集中在一个工厂里进行设计，而这个工厂是用来生产多品种、小批量产品的，情况又怎样？把生产转包给小的合作包装厂，能否减少成本呢？

　　本文摘自作者新著：《品牌核变》第11章　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhaoyihe@cn-tt.com 　

　　 专栏天地: 一鹤先生论品牌（http://www.emk.com.cn/column/zhaoyh/）

第 1 2 3 4 5 6 7 8 页

相 关 文 章（共12篇)

品牌延伸研究的理论成果及其实践指导意义 （2003-11-05, 中国营销传播网，作者：宋永高） 企业为什么要选择品牌延伸？ （2003-09-23, 中国营销传播网，作者：宋永高） 蒙恬扩张：品牌的生死蝶变 （2003-09-22, 《智囊》，作者：陈志强） TTS运作理论 （2003-07-31, 中国营销传播网，作者：赵一鹤） 快速建立强势品牌的核心方法 （2003-07-29, 中国营销传播网，作者：赵一鹤） 赞助活动创建品牌 （2003-07-25, 中国营销传播网，作者：赵一鹤） 另眼看市场 （2003-07-24, 中国营销传播网，作者：赵一鹤） 促销“互动剧院” （2003-07-24, 中国营销传播网，作者：赵一鹤） 品牌声音管理 （2003-07-23, 中国营销传播网，作者：赵一鹤） 品牌接触的活化管理 （2003-07-23, 中国营销传播网，作者：赵一鹤） 超越大众媒介广告创建品牌 （2003-07-23, 中国营销传播网，作者：赵一鹤） 激活“老”品牌 （2003-07-22, 中国营销传播网，作者：赵一鹤）