来自三个方面的矛盾

　　SKILTO公司的终端整合策略的执行并不是一触而就的。令SKILTO公司没有料到的是，原本以为新的策略调整会导致经销商的不满，如：砍经销商的“垃圾终端”终端。而真正的抵触却来源于自己的业务员和分公司。

　　首先，业务员的抵触情绪很大，业务员已经习惯了自己管辖的单一终端类型，按照区域进行重新划分，业务员要管理多种终端类型，有的业务人员可能管理所有的终端类型。这无疑增加了业务员的工作量和工作难度，特别是不同类型终端的管理和维护有着很大的差别，SKILTO公司必须解决业务员思想和技能上的问题。

　　其次，分公司职能的转变。分公司原有重销量轻管理的职能显然不能符合上海燃气灶终端的竞争需求，全面提成终端的盈利能力，要求分公司由原来的销售型公司向服务型公司转变。分公司的职能，更应侧重对终端的服务和维护。

　　“三位一体”的监督保证

　　由于SKILTO公司在上海的终端整合遇到的以上矛盾，其整合策略的执行很难一步到位。为此，SKILTO公司在个类型的终端里按照区域各选择了一个终端作为试点，做了样板实验。新策略全面介入试点，由于经过培训后的业务员和导购人员在新的政策下，两个月之后，这些售点无论是在终端表现，还是在业绩的上升上，都明显要由于其他终端。

　　SKILTO公司没有立刻全面执行新的策略，而是给了一个过渡期建立样板终端，很好地解决了员工的抵触情绪，又为后期的全面推行做了充分的准备。

　　由于终端优化所牵涉到的细节十分烦琐，比如：《业务员巡视终端前20分钟要做的15件事》、《导购人员关于燃气灶性能的百问百答》……SKILTO公司对终端的优化和维护完全落实到了各工作人员的每一个工作细节中，因此SKILTO公司上海终端整合成败的关键是：所有的工作人员能不能长时间地对这些细节执行彻底成为关键。

　　为此，SKILTO公司推行了由片区主管、分公司和总公司共同形成的“三位一体”的监督机构。片区主管带领业务人员共同执行新的策略，片区主管随时检查督促业务员；分公司定期监督片区主管；总公司随时进行市场抽查。监督结果作为对业务员和分公司考核的重要依据，以确保新策略的执行得到保障。

　　结果：

　　终端整合实施了10个月，提前3个月完成了当年销售额，年底的销售额的统计，比上一年增长27。6％，显然，这一结果令大家都很满意。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海联纵智达咨询有限公司资深咨询师，联系电话：021-64518264，电子邮件： qingmeifly.qin@vip.sin.com ， brtherfly@21c.com

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