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渠道变革:从分公司制转变为代理商制

一个营销总监的渠道变革实际操作体会


中国营销传播网, 2003-02-26, 作者: 陶天, 访问人数: 7049


  乐华的撤消全国300多个分公司改为代理制,被很多专家尊为期待已久的渠道变革,然而从4月底开始的变革至今,我们从乐华获得的更多的是坏消息----2/3的分公司经理辞职,月回款额急剧下降,现金流出现严重问题,近日北京晚报甚至报道《彩电全国停售 乐华彩电事业部已经全面崩溃》。虽然12月23日,乐华电子销售有限公司副总经理殷星星出面辟谣,说大商场还在卖乐华彩电,乐华在全国某些商场停销只是公司在调整营销模式,称乐华销售公司现正在与许多销售商洽谈,相信营销网络很快就会运作正常……或许乐华的问题尚有别的原因,但我们在此仅对其渠道运作进行探讨-----如果我们以结果为导向,冷静分析,那么乐华渠道变革的问题出在哪里?

  乐华的渠道成本太高效率太低是普遍性的问题,如波导销管费用达21%、TCL销售人员曾达1万人!在家电行业仅有3%以下的纯利情况下,过高的渠道成本使企业不堪重复,竞争力下降。我们企业的渠道也和乐华类似,成本也高达7%!因此公司在2002年年初定下计划,希望通过渠道调整在第一年降低渠道成本25%左右,并于4月17日(很巧,比乐华提前刚好十天)召开各分公司总经理与办事处负责人会议,会上提出“小销售大市场 小公司大服务”的概念,要求各地作为2002年的主要工作方向,其主要内容是: 

  1、转变分公司和办事处的职能,缩减规模、降低费用,使之以销售出货回款等职能转变为渠道管理、协销服务职能,物流、资金流从原来的三级体系:总部---分公司办事处---经销商,逐步调整为:总部---代理商或特约经销商 的二级体系。渠道相应调整,把原来庞杂的经销商群改为以核心代理制和特约经销商为主,按照合理的渠道管理幅度原则重新整合渠道,即一个业务代表管理8~12个核心客户.要求办事处主要控制10~15名左右核心代理,分公司控制25~45名左右核心代理或特约经销商,其余经销商、二批三批归入其名下,由核心代理或特约经销商执行管理职能。

  2、强化市场部的职能 在市场部原有职能不变的情况下,强化与扩大其营销政策制定、市场调研、信息情报、企划、新项目开发、客户管理等职能,加强总部的调控能力,减小渠道变革所可能导致的渠道管理空隙与动荡。同时也为分公司力量与资源减弱的情况下弥补其空白。

  3、库存调整:1)办事处:以零库存为目标,取消调拔单与销售报表,缩减其业务操作具体工作2)分公司:小库存,减小物流量, 简化缩减业务操作具体工作。

  4、物流:工厂直发客户,提高发货频率与效率,减少库存周转次数,降低物流成本。

  5、客服部:1)强化客服部功能,原客服部仅与各分公司与办事处联系,现改为直接与代理商特约经销商联系,处理其订单、货款等事宜。

  6、资金流:原来客户货款汇入各分公司,改为直接汇入总部结算中心。

  7、财务部:1)加强管理会计职能;2)加强业务运行监控如库存、应收款等。 

  8、分公司办事处:1)部分职能转移至总部2)转变原销售职能,专注于市场规划、渠道管理与业务开发及竞争对手信息收集等。 3)精简人员,控制、量化运作成本。

  9、实施原则: 1)充分宣导、愿景描绘,达成广泛共识,人人知道变革的必要性并积极参与。2)逐步过渡、稳步推进,最大限度降低变革中各有关人员与客户的负面反弹。第二季度为过渡期,过渡期间各相关部门应按要求逐步作好准备工作;第三季度为正式实施期;3)奖励变革:公司拿出所节省费用的x%设立变革基金,变革结果与变革推进人员、分公司经理等核心人员的变革绩效挂钩,使之能享受到变革的短期与长期的好处,成为积极有效的变革推动者。同时该基金用于妥善处理调整过程中的裁员等问题。4)以市场手段整顿渠道:各分公司客户庞杂,大小客户多达200余个,应按合理的渠道管理幅度重新设计渠道,以达成最大的渠道效能为目标。选优淘劣、去芜存精,以市场的手段而非行政手段解决渠道调整问题。通过提供优惠政策扶持代理商、特约经销商的市场手段,逐步调整、充分沟通,在原政策不变的情况下把原二批三批商移交给代理商与特约经销商。


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