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“后联想时代”之惑


中国营销传播网, 2003-04-01, 作者: 张鑫, 访问人数: 2719


  回顾联想的发展历史,出现过三次大的战略调整。第一次发生在1993年,外国电脑巨头在中国市场占绝对优势,国产品牌生死存亡,柳传志大胆启用杨元庆,组建庞大的电脑事业部力挽狂澜;第二次是在1997年,香港联想巨额亏损几乎把整个集团拖入海底,柳传志断然将香港与总部合并,结果起死回生。第三次则是在2002年3月初,联想正式宣布神州数码分拆上市。柳传志在评价神州数码与联想电脑分家时说:“前两次重组都是危机关头,九死一生,这次分拆重组是我第一次主动的战略转型。”

  转型中的联想正在向两个越来越远的方向前行——主打高端的企业IT和专注终端消费者的消费类IT。多线作战的联想,要保持与原有竞争对手继续作战,软硬通吃的联想还增加了大量的软件竞争对手;同时需要腾出手来,与索尼等家电集团厮杀;还要与国产手机一决高下。联想转型路有没有问题?多元化扩张中的联想如何保持有限资源的最优化配置?

一、转型之路不甚清晰

  《财富》杂志的记者埃里克在谈到康柏的时候曾经说过:“戴尔公司是一家低成本的后起之秀,全部心思都放在WINTEL计算机市场上;而康柏却成了一家成本相对较高的大公司,从个人计算机、价值数百万美元的超级计算机到199美元的MP3音乐播放器之类的电子小玩意,无所不卖。”联想的转型,正慢慢变成和康柏类似的公司,产品包罗万有,核心依旧缺乏。

  无论是拆分出来的神州数码,还是后来设置的联想投资,转型之初的想法都是“一个联想变两个联想,或者说一个联想变三个、四个联想”。这样即便以PC业务为核心的联想电脑公司出问题,其他集团也可以抵抗风险,度过更寒冷的冬天。

  按照柳总还在位时的设想,“联想电脑是联想的今天,神州数码是联想的明天”。可是问题在于,无论是联想电脑还是神州数码都需要有自己的今天和明天。

  杨元庆曾经表示,联想的未来战略目标是,为中国家庭、个人的数字化生活和企业、组织的信息化建设提供全方位的产品、技术和服务。这一定位相信已经大大超越了当初柳总可预测的范围,也让人产生了一丝的疑惑,“后联想时代的主业到底是什么?”

  以联想手机为例,已经上市销售了一段时间,仍然未见到其排进销量排行榜前列;而另一方面,国产手机龙头波导扎扎实实的把销量做到了1000万台,同时挥动价格大旗准备进一步改写手机行业的格局;外资手机品牌利润率不断下跌,甚至退出手机行业都早已不是新闻。在这样的状态下,联想进入了利润率相对较低,市场竞争更为惨烈的手机市场。联想在PC领域的品牌,进入这些领域还需要更多的生产和市场投入,虽然联想的渠道可能帮助联想比其他竞争对手缩减部分成本,但是利润的压力仍时时困扰着联想。

  转型方向很明确,转型道路不清晰。后联想时代“贸工技—品牌—服务”的方向无比清晰,可是就是前路茫茫,榜样IBM看似就在不远的前方。可是依然遥不可及。2002年底,“联想技术创新大会(Legend World2002)”上,联想抛出了“关联应用”理念的技术底牌和研发与业务战略,似乎为其转型为“IT服务”添加上了“关联服务”的清晰的注角。

  可是,当人们细细品味这一联想的最新成果时,却不无失望的发现,“让电视、电脑、手机、数码相机等产品的自身功能应用发挥到极致之后,这些产品的功能将彼此‘关联’起来”,这一关联应用的核心,似乎在“索尼全线数码产品”与“三星数码新世界”中似曾相识。


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