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“后联想时代”之惑 7 上页：联想转型，三大迷惑(1) 品牌之惑：联想的产品日益丰富，品牌日益模糊。 在前联想时代，由于缺少核心技术与前瞻性的产业变革，使得联想战车需要依靠庞大的拼装电脑规模和良好的营销网络，确立其在中国的“霸主”地位。但这也布下了联想困局——没有规模的联想就没有品牌，没有品牌的联想就一无所有。联想集团2000年销售业绩为284亿元人民币，市场占有率达到39%，但利润率却只有3%。 同年韩国三星电子销售收入280亿美元，税后利润达49亿美元。这里面固然有技术创新带来的领先利润，但不可忽视的是，品牌创新为三星所带来的巨大利润，想想若干年前，由于三星DVD机由于技术问题，被央视曝光，三星一夜间退出中国市场的例子，当时的三星品牌价值几乎归零。 联想的生命力来自品牌营造，而品牌的保持和企业的利润，又主要来自“拼装电脑”的规模扩张，而随着竞争者的增多和市场容量的饱和，又将导致规模扩大时成本的增加和利润的降低。联想忽视了不同市场的品牌，需要对应的是不同的消费群体，海尔品牌在家电行业，可以用“真诚到永远”强化品牌核心，强化海尔品牌的记忆点，可是这一品牌核心在延伸至电脑行业后惨淡收场。同样的道理“联想走近你，科技走近你”，看似涵盖了联想全线所有系列的产品，而实际上，等于什么也没有说，电脑用户眼中的联想品牌；手机用户眼中的联想品牌；企业用户眼中的联想品牌能够是同一意义上的联想吗？ 同时，联想品牌也已经被严重透支，在联想手机的推出时，这一透资达到了极限，市场对联想手机反应平淡；消费者无法记住联想手机的卖点。联想品牌大厦的根基已经开始动摇，不能说这是联想转型所造成的问题，但是不可否认的是，联想品牌没有为联想转型做好充分的准备。 渠道之惑：鸡肋专卖店与经销商 IT业界的巨头——联想、方正、IBM等，都在专卖店体系的建设上不遗余力。在IT业界日趋青睐扁平化渠道建设的环境下，专卖店伴随着国内IT市场的逐渐成熟而日渐兴起。尽管扁平化的渠道模式有多种，但是从过去的多级代理模式向扁平化模式转变，对于目前大多数IT厂商而言，构建类似于戴尔模式的“直销”模式确实勉为其难，缩减渠道的中间环节就成为众多IT厂商的优先选择，而采取厂商直接投资和经销商加盟的专卖店模式无疑是一种过渡期内的最佳选择。 联想1＋1专卖店是专卖店体系建设最早的IT厂商之一，也是目前连锁专卖店最多的IT厂商。目前，“联想1＋1专卖店”业已扩张至600家，还在不断扩张。“联想1＋1专卖店”体系的构建，在联想成为PC产业巨头的过程当中起到了相当关键的作用。在建立之初，联想电脑准确地切入了当时电脑消费群体的心理，通过专卖店，有效化解了消费者对电脑的认识模糊，解决消费者对产品品质、售后服务等多方面的消费购买问题。 然而值得关注的是，大规模专卖店的建设与渠道的社会化之间是否存在矛盾？各地IT产品大卖场的建立对专卖店无疑是产生了强大冲击的。和业内人士的交流中，他们对联想的专卖体系是不屑一顾的，认为其形象价值远高于其销售的实际价值。 如果以其他行业的经验来看，以家电行业为例，春兰电器曾经是坚持自建专卖店的典范，拥有包括空调、冰箱、摩托车等等众多的专卖店体系，也一度红红火火，可是一旦遭遇商业巨头的冲击，原有的体系迅速崩溃。 至于联想发家的经销体系，就更加经不起转型的检验，众多的经销商依靠联想电脑销售与IT产品的分销与联想形成了紧密联盟，在转型后能够抛开这个体系吗？带着众多过去是优势将来也许是包袱的经销商走上服务/咨询之路，联想还能够走多远？在和部分联想分销商的交谈中，他们也不无忧虑的表示，不知道该怎么做服务、做咨询，不知道如何跟上联想的脚步。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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