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为海尔与TCL把脉 7 上页：产权 中国家电业经过二十多年的发展，许多企业在单业发展上已经相对成熟，而这些企业的成长在单业里的扩张力度已经没有多少弹性了，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰苦，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险，二可以网络和产品互补，使效用发挥到最大。海尔和TCL应该说是单一产业转向多元化相对成功的企业，而他们两个既有相似点又有不同点。 张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2001宣称总销售收入600亿元。
根据西方经济学原理，企业集团发展的过程是这样：集中发展核心产品企业—发展相关多元化经营—不相关多元化经营—多元化投资。而就赢利情况而言，这种梯度是由强到弱的。 从采用集中战略向多元化过度是有条件的，比如企业所在的行业是否已经没有增长潜力了；企业是否在所在的行业占据了相当稳固和非常有利的地位；是否积累了足够的人才和资金；新进入的行业是否有利带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动。
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TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996-2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。
不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来套的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。咨询师姜汝详曾分析指出：对于未来的海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1、提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2、充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3、创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上的表现乏善可陈，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。
TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，他是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。TCL的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献。第二，完成从单一品牌形象向多元品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。当时TCL才进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。