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业务调整为何如此艰难?


《环球企业家》杂志7月, 2002-07-29, 作者: 谷雨周文祥王佑段永朝, 访问人数: 10911


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  “当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时,难逃失败下场,即使是一群才华横溢的卓越主管也不例外。”以管理者的思维来执行领导者的变革,其失败已可预测。

  周文祥,麦肯特企业顾问公司深圳总经理,擅长管理和领导方面的专题培训,服务过的客户包括中国石油、联华电子、东元电机、台湾公务人力发展中心等。译著有彼得·杜拉克的《巨变时代的管理》以及《管理的实践》两书。

  约翰·科特在《跨世纪的领导特质》 中指出,领导十诫的第一诫就是“成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步骤流程。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤,或者不遵守应有的顺序,成功的机会是渺茫的。”

  Tomy原为某跨国公司副总裁,多数大型跨国公司容易培养优秀的管理者而不易培养领导者,“在Tomy看来,公司业务调整在跨国公司应是常事”是典型的管理者思维模式,但是Tomy不顾“该部门是公司创业初期的重要部门”,也不顾该部门老员工的贡献,决定裁撤该部门。以管理者的思维来执行领导者的变革,其失败已可预测。正如科特所言,“切记:当重大变革是由管理人才组成的领导团队指挥时,难逃失败下场,即使是一群才华洋溢的卓越主管也不例外”。Tomy没有国内企业工作的经验,却急于将国外管理经验应用于国内企业,这正是领导者十诫的第二诫:“缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态,通常是失败的原因”。

  按照科特的理论,领导者的职能应有三部分:确定方向; 整合相关者; 激励和鼓舞。Tomy初到A公司,应该先了解客户是谁?他们的认知价值是什么?A公司的核心专长是什么?A公司定位又是什么?等等来确定经营方向。

  案例中并未说明总裁办公会开会情形,如果开会时有不同意见,显然Tomy未对不同意见多加思考。如果开会时一致通过总裁的意见,则更是危险的表征。在掌声中通过的决策不会是好决策,只有听到不同的声音,才会对问题的本质有更多了解,更改经营方向的重大决策,居然在某次总裁办公会就决定,也未免儿戏。

  等确定方向后,要把握任何机会与相关者(包括员工、客户、股东)以简短易懂的话语沟通交流,并鼓励不同的意见,并乐意调整自己的脚步。领导者应诉求群体重视的基本价值观,来激励和鼓舞员工,Tomy的价值观和A公司差距颇大,是其失败主因。

  十余年前,宏基电脑董事长施振荣先生为使宏基成为世界级的公司,请来当时中国人在美国电脑界最高阶的IBM圣荷西实验室负责人刘英武先生担任总裁,并赋予绝对的权力与信任。刘先生负责的DB2开发,至今仍是IBM的主力资料库,其复杂性远非台湾当时任何软件可比。为回报施董事长的知遇,刘先生每日工作自早上7点至晚上11点。尽管如此,数年下来,宏基却落得亏损累累。刘先生留下一句“成者为王,败者为寇”的话后辞职。其后,宏基迅速转亏为盈,刘先生回到美国后事业也一帆风顺。

  人与人交往切勿急躁,案例中未提及聘请Tomy时公司亏损严重至何种程度,依常理推测,在系统集成行业,客户的转换成本很高,应该不至于要立刻裁撤整个部门。当初,A公司董事会可先请董事长暂代总裁,请Tomy以副总裁身份负责他原先在跨国公司负责的业务,等他建立了自己的专业地位后,再以第一执行副总裁身份接触各部门的人与事,再观察是否可提升为总裁。直接以高薪挖角一位海归派跨国公司副总裁为A公司总裁是一件非常冒险的事,如果A公司上下均已建立危机意识,这种冒险是值得的,否则不需要在公司尚未建立危机意识(这是变革失败的第一个原因)之时,立即做这种冒险。


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