可是，伴随着行业环境的不断趋严，生产企业启动终端掌控的战略以及同行企业竞争同质化的加剧，H公司依靠传统的招商经营应对市场已经显现出了很大的弊端。而在内部人员方面，由于公司业务人员大多数都是跟随老板打天下的老人，能力和素质已经逐渐适应不了目前情况下的竞争，缺乏对外部环境的认知和感受，已经不足以胜任目前的业务工作。同时，产品定位不专业、产品构成体系老化、公司经营的不规范、无特色、企业品牌老化不突出等一系列问题也逐渐出现。这些因素共同作用，使得H公司的运营举步维艰。到2005年底，曾经辉煌一时的H公司的年销售额只有不到3000万元了。

　　对症下药，高效调整获转机

　　在内忧外患的情况下，H公司开始了自身变革的第一步：

　　1、引入新思想，优化人员结构。

　　2006年初，H公司老板在一次行业聚会上认识了W总，两人相谈甚欢。谈到对于目前行业的认识和发展趋势、对于H公司的情况，W总给出较为中肯的经营思路，于是H公司老板欣然挖W总到H公司的担任营销From EMKT.com.cn总经理。

　　W总一上任，就与H公司老板商量优化业务人员结构的问题，获得老板认可。然后雷厉风行的招聘了新的市场部经理，进行H公司的品牌打造、专业化学术推广的策划和实施；调整了业务部人员，采取内部竞岗和外部选聘的方式，充实了业务部部门经理和业务区域经理，并通过建立系统全面的绩效考核体系调动业务人员的积极性。

　　2、引进新产品，重新定位市场

　　W总根据H公司的实际情况，认为H公司在产品的方面的问题也是比较明显的：产品市场操作不专业、产品老化、经营无侧重点、无明星品种。于是，一方面加大新产品引进的力度，另一方面重新定位现有产品的渠道，并根据产品自身情况和市场实际情况，将产品有效分为物流品种和纯销品种，并选择几个价值较高的品种进行重点打造。

　　3、转变经营模式，能里能外

　　改变“媒体、展会、电话招商”为主的经营模式，采用“走出去、请进来”的方法，让平时只在办公室打电话、发货的业务人员走到市场上去，采取驻地招商的模式经营。并在借助药交会等契机，召开经销商通气会或新品推介会。

　　4、重塑企业形象，打造品牌经营

　　结合公司实际情况，整合企业相关元素，重新设计企业VI、CI，并通过网站改版、所有宣传品的风格统一、包装盒的风格统一延续、名片、内部文具用品等更换统一，实现企业新形象的内外部风格定位一致。同时，积极利用渠道宣传、展会和媒介传播等手段，进行企业形象和品质的对外宣传、传播。

　　经过W总一系列有针对性的调整，H公司又逐渐走上向上发展的步伐，到了2006年底，年销量重新回到5000万元左右，公司上下都感到很欣慰。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

	王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
	查看王亮详细介绍　　浏览王亮所有文章

相 关 文 章（共3篇)

当跳槽成为一种习惯 （2008-10-20, 中国营销传播网，作者：庞亚辉） 业务调整为何如此艰难？ （2002-07-29, 《环球企业家》杂志7月，作者：谷雨、周文祥、王佑、段永朝） 习惯的羁绊 （2000-07-13, 《销售与市场》2000年第五期，作者：姚先桥）