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别听沃尔玛的 7 上页：邻家铺子和超级中心的比较 那么独立零售商和其他连锁店怎样回应进入当地市场的沃尔玛呢？根据不同情况，有三种基本的选择： １．如果当地零售市场并不大，或者零售商本身没有什么资源，那么第一个选择就将自己的店出售或干脆关闭。这没有什么难为情的，要知道，你面对的对手沃尔玛是这样一个大家伙：它每年要增加７０多万平方米的卖场面积，而美国零售业的增长已经没有多少空间，一个真实的数据是：每年有超过３００家零售店关门，这是不可避免的趋势。 ２．如果零售商们想活下来，它就不能跟着沃尔玛的指挥棒去转。因此第二个选择就是：将沃尔玛变成一个自己的非直接竞争对手。这就是将精力放在自己的卖场服务、易腐品管理、社区参与以及诸如此类的举措上面。 在价格之外要赢得更多的顾客对于资金缺乏的店是不可能的，但对于大型连锁，还有很多细节选择可供它们利用。毕竟，顾客在这里购物，不仅是看价格，这对于某些地区、某些阶层的人来说是不重要的，另外，周末的家庭休闲购物者也有不限于价格的需求。 表１中的达拉斯－沃斯堡地区的赛弗威－汤姆拇指店（Ｓａｆｅｗａｙ－Ｔｏｍ Ｔｈｕｍｂ），它就把大量精力放在了鲜菜部的经营上，这显然是针对沃尔玛的。汤姆拇指店在鲜菜部使用了不同种类的灯光，来衬托蔬菜的品质，这里还有色彩特别引人的招牌，上面写着： “挑吧，挑吧，挑吧，我们的菜已经被检验过三遍啦！” “有机产品：１００％自然生长。” “像乡下菜市一样新鲜，只不过配了空调。” “我们只选择了最好的１０％产品哦。” 汤姆拇指店显然在努力通过标牌提高与顾客的交流效果。它还为那些休闲购物者提供有指导意义的材料，例如：在奶酪货架上，有美食家撰写的奶酪食用指南。 沃斯堡的克罗格店也在一切细节上施展吸引顾客的手段，其卖场营销人员声称：应该让卖场的某些地方成为家庭主妇们津津乐道并广为传播的谈资。这里的细节转变有：在鲜菜部使用不同种类的灯光设备——这一点与赛弗威的店一样，显然是基于同样的卖场实验结果，另外也有着同样的竞争指向——沃尔玛。克罗格店面包房的产品都被置于颇有风味的木制货架上，产品下还铺有带红格子的桌布；店里很多区域还装饰有丝制的花草；卖场部门在仔细研究后也做了变动——例如紧挨着香水和礼品部，那里设置了一个花房。许多地方商品的摆放形成了一些主题，例如在一层垫着纸制桌布的货架上，展示着一台咖啡机、几个咖啡杯、一罐咖啡、一包酥皮点心和几小瓶咖啡调味品。这些举措对增加单品销售量非常有效，并且给顾客的印象远远优于沃尔玛的货架。 我们还记得，阿尔伯特森店（Ａｌｂｅｒｔｓｏｎ＇ｓ，又译艾伯森）的产品价格不仅远高于沃尔玛的邻家铺子和超级中心，还高于其他大店。这也难怪，它的卖场布置是所有百货卖场中最高档的。但价格不能挡住它的成长。１９９６年时，阿尔伯特森在世界５００强中排名３０６位，但２００１年已经上升至１０２位。阿尔伯特森的商品陈列都有主题，它提供食谱卡和季节性的商品展示会。这里卖场的指示性标牌值得一提，其信息全面度和清晰度是所有店里最好的。在阿尔伯特森的店里，甚至有一个音乐喷泉。 阿尔伯特森最著名之处是在于它的一些专门商品部类，它们具有百货店的品质：品种齐全，中高档次。这些部类大都在顾客心中形成了自己的品牌，例如Ｔ恤专卖店，还有熟食区、花房和杂志区等，都声名远播。 这些零售商都在设计和创造令人兴奋的购物环境方面大下功夫，这些已被证明是有效的促销手段。毕竟沃尔玛不能占据所有的市场，大家的卖点也不全一样。 ３．零售商的第三个选择就是在沃尔玛的核心——价格方面，胜过它，这就要求零售商转变成具有有限商品但聚集了精华的商店。因为在大宗日用品方面，你不可能战胜沃尔玛，只有在某些商品上才有机会。就像表１所示的ＨＥＢ连锁店一样，它的价格控制在沃尔玛超级中心和邻家铺子的价格之间。 若要选择上述第二和第三条路，那必须要依靠零售商的实际能力、它在当地市场的营销手段和可利用的资源。 这些是应该进行全面思考和研究的战略决策。沃尔玛是如此优秀的一位对手，要对付它，非进行专业的谋划不可，否则就不可能有任何机会。但第一步，你必须尽可能地全面了解它。因此，对于邻家铺子，你了解沃尔玛自己所说的没有用，了解它的现在没有用——你应当了解得更多。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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