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家电业“战略联盟”透析 麦道与波音公司的重组、戴姆勒克莱斯勒与梅塞德斯-奔驰的合作、美国在线和时代华纳的结盟，在国际上，大型跨国公司的联盟与合作已经司空见惯。即使是在国际家电行业，也先后发生了日本三洋与夏普合作、日立与德国西门子联手、三星与LG结盟的案例。 在中国的家电业，先有长虹与飞利浦沸沸扬扬的跨国恋爱有始无终，被称为“新邦联”的小天鹅与科龙合作是雷声大雨点小，海信与浪潮的战略并购最终也成为空中楼阁，与人们想象的轰轰烈烈相去甚远。直到近日，海尔与日本三洋的联盟，以及以“和商”著称的荣事达跃上前台，频频发力，使人们进一步领略了战略联盟的威力。 在与国美签订8000万的大单不久，荣事达一转身与另一家电零售巨头苏宁搞掂2个亿，并签出中国厂商之间第一个“战略联盟合约”。正当人们仔细咀嚼个中滋味的时候，2001年6月19日，荣事达又与海信结盟。一时间，荣事达的频频结盟引起行业震荡，成为社会各界关注的焦点。“上演桃园结义”、“骤起合纵连横风”、“中国家电业将大洗牌”、“荣事达下一个结盟对象是谁”等说法层出不穷，不免引人注目。这种先虚后实，企业勃兴战略联盟的现象，究竟寓涵了什么？对此无疑值得关注家电业的人士好好探究。 战略联盟由口号转为实际行动，兴于家电业看似来得突然，但细细分析可知，这种现象的发生其实并非偶然。 众所周知，国内家电行业经过20年的高速扩张增长，现有规模已居世界前茅。然而由于扩张过快，且在品种、技术、经营定位、市场细分策略等诸多方面相当程度趋同，导致较为严重的产能过剩。很明显，这种状况决定了家电行业必须进行战略性结构调整和资源重新整合。 但是，由于家电业目前的产业集中度还不够高，各个企业尚在各自为政，结构调整仅仅是各企业内部的产品、技术结构的微观层面上的战术性调整，面向跨企业、全行业范围的高层面战略性的资源重新整合则进展甚微。家电企业之间的竞争似乎更青睐于价格战、概念战，烽火连连，然而除了使行业平均利润率一再下降外，对行业资源重新整合结构调整优化却少有明显效应。有专家指出，家电业当前处于一种胶着、僵持的局面，大家争斗得几近精疲力竭，而作为企业生命线的核心技术的创新、工业设计水平的提高都显得后劲不足，实力匮乏。 战略联盟正是打破上述僵局所应运而生的明智举措。在我国加入WTO的前后，国内家电业面临的形势充满了更多的新变数，打破现有僵局，加速结构调整优化和资源重新整合，乃成为当务之急。因此，像荣事达这样知名企业开始了变被动调整为主动调整，变封闭独撑为跨企业开放，以发达市场经济下企业所通行的企业战略联盟的形式，积极进行资源重新整合，优化行业资源配置及其效率。 企业战略联盟其实早已在发达国家的企业中盛行不衰，其形式也多种多样，如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。无论形式如何，其实质可谓是长期、稳定、紧密的企业合作。竞争与合作，从来就是市场经济的“一体两面”。汗牛充栋的经济学著作大量论证了一个现代市场经济的真谛：竞争与合作都不可偏废，只有竞争的拼死搏杀，而没有合作的协同合力，企业将会失去“天使的翅膀”。竞争与合作，其宗旨和效应均在于可优化资源配置、提高资源效率。当国内家电行业竞争几成僵局，难以带来资源重新整合和总体结构调整的显著效果之时，走战略联盟的合作之路便成为一种必然的选择。 第 1 2 3 4 页 下页：“战略联盟”比OEM更胜一筹 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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