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家电业“战略联盟”透析 7 上页：家电业勃兴“战略联盟”并非偶然 在中国家电业，企业之间，尤其中小企业之间相互进行OEM（贴牌）生产已经非常普遍。如小鸭贴牌新天洋洗衣机（反过来叫定牌生产）、小天鹅贴牌新乐洗衣机、伊莱克斯贴牌合肥飞歌空调器，而TCL冰箱、洗衣机几乎全部都是贴牌。尤其在空调器、热水器和小家电领域著名家电企业进行贴牌更是甚嚣尘上，成为公开的秘密。 企业战略联盟作为一种战略抉择和举措，当然不可能是权宜之计，也不可能是单一方法。从世界通行的企业战略联盟理论与实务上看，企业战略联盟可概括为是多样性、内容与形式逐步递进深化的动态过程，是不断重复并不断强化的合作行为的总和。 一般地，企业战略联盟总是从一个方面一个环节的合作开始，在合作中不断增强互补互动，开辟资源整合的更大范围和更深层次，进而发展合作内容，丰富合作形式。根据国外企业有关经验，企业战略联盟通常都是分阶段、有步骤地递进深化，先易后难，由浅入深，从而有序拓展。合作越是多样化深层化，合作的效率就越高，显示的作用和效应就越大。 以荣事达与海信的联盟合作为例。荣事达与海信战略联盟协议的内容包括：（1）技术研发的合作。合作双方可以充分利用对方的专有技术及实验条件，以提高各自的研究开发水平，可以联合组建、设置实验中心或研发中心，以便于增强各自的核心竞争力。（2）生产基地合作。合作双方均拥有国际、国内一流的产品生产基地，可以根据各自需要，利用对方生产能力制造符合自己品牌要求的优质产品。（3）信息资源共享。合作双方定期通报各自企业所掌握的技术信息和市场信息。（4）新领域拓展合作。合作双方将在新领域、新项目（如IT、通讯等）共同投资拓展，合作可以采取合资企业、相互持股等多种形式。（5）高层战略推进例会。双方高层主管（总裁、副总裁）及经营决策层分别定期（每月）举行例会，就战略合作项目的进一步推进，以及合作的一系列项目与安排进行交流与磋商，以保证合作步步落到实处。 显然，这是一个多样性的合作模式。从其实际进程来看，这一合作首先从生产基地合作起步，即利用OEM（贴牌）方式首先整合生产能力资源，使双方已有的互补性剩余资源得到有效开发利用。应该说，OEM实质上是一种社会化分工协作形式，当代的许多跨国公司应用的相当普遍。这种社会化分工协作，正好与我国传统体制下形成并沿袭的“大而全”或“小而全”的企业模式相反。事实反复证明，只要监控得好，社会化分工协作的效率要比“大而全”的效率高得多，符合市场经济优化资源配置的本质要求。看一看我国飞机制造业通过与美国麦道公司的OEM合作改革所带来的效果，看一看当代发达国家盛行的开放式、分工协作基础上的“虚拟公司”，我们便不难明了OEM合作的真谛。 当然，荣事达与海信的合作不仅仅是OEM，OEM只是两家企业战略联盟的开端，它不是封闭的，而是必然要向纵深延伸，于是就有了技术资源、市场信息资源、电子商务、结盟各方共同发展等更多方位更深层面的合作，由此形成一个递进深入的有序进程，同时这也是一个由点到面的发展过程。毫无疑问，这个进程需要时间，这种合作的成效也需要时间证明。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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