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家电业“战略联盟”透析 7 上页：联盟与产权 根据国际经验，企业战略联盟的成功依赖于以下一些关键因素： 第一，合作伙伴能够给联盟带来互补的技术、能力与市场。荣事达、海信两大企业都在长期成功的市场经营中积累了大量可推广利用的剩余资源，其潜在的经济效益急待开发。虽然企业的剩余资源可以继续投资于传统业务、传统产品，但是在竞争日趋激烈的买方市场环境下，为企业剩余资源寻找新的效率更高的投资方向，却是更为理性化的抉择。荣事达与海信和国内大多数成功的家电企业一样，很早就选择了多角经营的发展方向，此次联盟只是这一发展思路在新形势下进一步拓展的结果，其要点是：寻找合作伙伴，发挥互补优势，减少重复投资，资源共享，充分发挥其潜在效率。 第二，合作伙伴之间的市场交叉程度很低，利益上较少冲突。荣事达、海信两大企业在产品、能力与市场诸多方面存在着高度的互补性。首先，双方在专有技术上具有高度的互补性，荣事达在白色家电技术上有很强的优势，洗衣机的仿生搓洗技术、网络水流技术、模糊技术都在国内处于领先地位，而在冰箱制冷方面更具有世界领先的“季候带”技术、保鲜技术、智能化等先进技术；海信则用黑色家电起家，在数字技术和变频制冷技术等方面拥有很强的优势。其次，双方的经营领域具有明显的互补性，虽然大家都是家电企业，但荣事达以生产和销售洗衣机、电冰箱和小家电产品为主，海信则以生产和经营电视机和空调器见长，二者在市场上没有直接竞争，而二者产品的加总却基本上构成了一张全能家电企业的产品清单。其三，双方现有的生产能力具有互补性，荣事达拥有强大的洗衣机与冰箱生产能力，其冰箱生产线更有“亚洲第一”的称号。海信的数字电视生产基地与变频空调生产基地无论在规模上技术上都有很强实力。其四，双方在营销资源上也有很强的互补性，这包括市场信息的互补和营销网络的互补等。最后，以上各个方面的资源互补归结为一点，还是人才的互补，企业人力资源的互补性。战略联盟着意于全面发挥这些资源互补的潜在能量，随着战略联盟方案的实施，企业之间的优势互补效应将逐步显现，两大企业各自的核心竞争能力理所当然地都会增强。 第三、合作双方能够妥善处理企业文化与管理模式上的差异或分歧，发展出双方共同拥有的新的企业文化与管理模式。荣事达与海信在企业文化上具有很高的相似性。荣事达一贯主张“和商”理念，主张企业之间“相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展，诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”。海信在业界素以诚信、稳健著称，埋头发展，不事张扬。企业理念的相近相亲是两个企业很快走到一起，愉快达成合作协议的重要基础。 应当指出，企业合作不可缺少文化整合因素。在很多购并企业的案例中，文化整合往往成为决定成败的关键因素之一。因此，结成联盟的企业在企业文化上具有相似性，并在合作进程中不断加强文化整合交融，无疑是极为重要的。 第四，合作建立在资本实力大体均衡的基础上。作为与海信合作的实体中美合资荣事达公司，身后有强大的荣事达集团、美国第三大家电公司美泰克公司做支撑，可谓实力雄厚；海信目前已经名列我国电子百强企业前茅，而且是强势上市公司。从资本实力上看，两家企业旗鼓相当。 人们对合作成功未来前景的预期和信心就建立在以上这些事实的基础之上。中国的市场经济正在走向完善，外国的市场经济能够做到的，我们终究也将能够做到。 需要强调指出，世界经济全球化，寓含着国际分工的重构和资源配置的重组，因而才有大规模、高频率的企业并购浪潮的涌动，而企业战略联盟与企业并购正是异曲同工。随着我国加入WTO的迫近，可以预测，不独家电行业勃兴企业战略联盟有其必要，而且其他更多的行业也有资源重新整合、发展企业合作的必然。从这个意义上审视，荣事达与国美、苏宁、海信等结成战略联盟的实践，以及此前荣事达与中央电视台、宝洁、联合利华、柯达的系列合作，应该富含着更为普遍的示范与借鉴价值。对这种案例及其经验，理论界和实业界理当注意加以研究总结，以推进我国经济结构的战略性调整与优化升级，使我们的企业、市场以更为良好的态势迎接“入世”，并融于全球化经济体系。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： flagflying@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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