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1200万元到底花到那里去了?——关于咨询与企业发展的九点思考


中国营销传播网, 2002-06-03, 作者: 边防军, 访问人数: 4592


7 上页:咨询在企业发展中的角色究竟是什么

九、并不单单为了那1200万?!

  我们写这篇文章,并不是为何伯权的1200万讨个说法,只是拿这1200万说事,引起大家对企业与咨询的一点思考。请读者、麦肯锡公司、何伯权等千万不要误会。

  目前,从总体来讲,咨询在国内的成功率的确很低。而成功率最低的是策略咨询,有30%到40%的认同率就已经算不错,有时还会出现拒绝付费的结果。其实,这一方面反映出企业与咨询公司在咨询公司的价值问题上缺乏有效沟通,另一方面,管理咨询往往不能立竿见影,要经过一段滞后期,效果才能比较明显地显现出来。更关键的是,要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。 

  如何看待咨询?有人发问:麦肯锡提出了不错的改组方案却未能做好跟踪服务,是不是有点像尽了做医生的职责,却忘记了还要做个好护士?

  麦肯锡高层明确表示异议:“客户并不是病人,麦肯锡也不是医生,而更像教练。”他们认为咨询顾问不是去命令或代替客户做什么,也不可能让客户一下子登峰造极,而是帮助客户在现有的情况下有所改进,在经营管理方面更上一层楼。“我们的责任是做教练和高参,以帮助被训练者。”

  确实,实达不是“病人”。1998年夏季的实达,业务发展如日中天。 “请”于麦肯锡,是利益导向而非危机导向。同样,乐百氏也不是病人,何伯权请麦肯锡,是为了21世纪10年的发展方向。

  那末麦肯锡在与乐百氏合作中,是否真正体现了一种长远服务的原则呢?合资,如何掌握控股权,应该是一个常识性的经济学问题,麦肯锡是否给何伯权出过主意呢?

  从大局看,也许乐百氏5位创业者退出经营层的事件,不过是中国企业迈向国际化过程当中激起的一朵小浪花。它提醒后来者,跨国并购并不可怕,关键是要清醒地认识并购的利害及其代价,在并购中对股份转让、利益分配及人事变动上善于保护自己的利益,并在谈判前就作好充分准备。这些,不知在麦肯锡那份200多页的报告中是如何表述的。

  时至今日,何伯权有了新的认识:中国企业要融入世界,就要接受西方企业的游戏规则。毕竟中国已经入世,今后如何与跨国公司合作,如何理解和接受国际的游戏规则,都是每一个企业管理者必须面对的挑战,也是必须学会的本领。何坦承,以前只是听得多,讲得多,现在发生在自己身上,更有感触,更能直接地理解,"这是中国入世之后我上的第一课"。

  对于中国的企业家而言,屈服于资本的意志,是一种新鲜的痛苦。在越来越多的国际资本并购潮中,乐百氏的"高层震动"给中国企业家的启示是:中国企业要融入世界,就必须遵守国际通行的游戏规则。今后必将有越来越多的中国企业家从企业的创业者转为职业经理人,如何实现这一角色的转变,尊重资本的权利,将成为他们共同面对的课题。

  尽管选择离去,但作为乐百氏的股东,何伯权表示将尽最大的努力使交接更顺利,一切以乐百氏的利益为最高利益。他说:"我们的离去是理性而有道德的,希望给中国职业经理人做个表率。" 

  由此,我们感到,何伯权从这次与资本的较量中学到的似乎比花1200万元学到的更多!

  作者为中国小城镇发展报告编辑委员会珠江三角洲组稿中心主任;欢迎读者对此文提出意见和就有关问题共同探讨。电子邮件: borderer1956@21c.com

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