宝洁全球“２００５重组计划”被认为是其未来发展的关键。

　　宝洁“２００５重组计划”于1998年9月宣布。它旨在为了加快发展和创新，对组织结构、工作过程和文化的重大重组。它不仅意味着将宝洁原来四个按地区划分的业务单位改成七个按产品系列划分的全球业务单位，它还涉及了新的“市场开发组织”。即满足于当地市场的全球计划需要，建立按当地优良技术的整个公司业务。宝洁还创建了全球业务服务部，它把其业务，如会计、人力资源、订货管理和信息都放在一个组织中，旨在以最好的质量、成本和速度向宝洁的所有业务单位提供服务。

　　继2000年宝洁将其全球的美容品部和其保健品部合并后，宝洁这场旨在推动全球化管理的蜕变式重组在过去一年主要表现在“削减成本”和“裁员”。其新首席执行官Ｌａｆｌｅｙ上台以后即着手实施削减成本计划，一度有消息传出宝洁将淡出“无利可图”的玉兰油业务，并裁员９６００名，占员工总数的９％。业界预计，“２００５重组计划”六年的耗资为21亿美元（税后），而目前每年实际减少费用估计为12亿美元。　

　　在中国，宝洁“淡出玉兰油业务”的迹象却不明显。在价格竞争空前激烈的洗衣粉市场上，宝洁（中国）努力在降低成本上有所作为——去年以来，宝洁已陆续将设在广东的几家洗衣粉厂关停并转（包括与浪奇的一家合资厂和位于韶关的几家制造厂），并将洗衣粉制造集中到北京、成都两地以压缩成本。　

　　另外，“建立起具有极佳全球增长可能的领导品牌”、“使宝洁品牌范围最佳化”， 宝洁“２００５重组计划”的更深层意义是，宝洁试图推行一种全球步调一致的品牌管理。自宝洁针对中国市场成功推出中草药精华洗发护发品牌“润妍”以后，宝洁美国总部决定将这一品牌向亚洲市场拓展。在东南亚一些国家，将出现润妍标志性的“黑发遮颜，只露出一对美丽的大眼睛”的广告形象。“宝洁将可能更多地采用全球同步的品牌管理手段，而不再像以前那样频繁地在某些局部市场做测试。”　

　　原文发表于《南方都市报》

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