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GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示


中华企业内刊网, 2002-01-17, 作者: 朱克江, 访问人数: 5896


  美国通用电气公司(简称GE)从爱迪生创办电灯公司开始,历经120多年,一直保持长盛不衰。特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来,GE以每年10%以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元,销售额1120亿美元,通用股票市值高达51同亿美元,是世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹,其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。

一、 GE管理文化的精粹
  

  1.追求完美。80年代初,韦尔奇出掌通用时, GE正是美国最强大的公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性。然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战,意识到在经济全球化的形势下,二流的产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务,才能在竞争中获胜。为此,韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”,提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务,只保留那些在市场上占统治地位的业务,要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整,到90年代中期,GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。  

  2.消除界限。为使公司更有竞争力,GE致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简,向小公司学习。压缩规模,10年裁员35%;减少层次和流程,从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4-5个,管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理,各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在,GE的最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门(人力资源、研究开发、法律、信息和财务),却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的,发展欲望。灵活性、激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工的热情,大家共同承担责任,相互合作。同时,还有助于加强与顾客和供货商的联系,消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计与生产过程,如发展新的超声系统时请医生参加。GE的“无边界”行动,是基于他们对速度与效率的推崇与追求。因为,GE人意识到,更快的速度,给公司带来的不只是直接的商业利益,还有更大的现金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。尽管韦尔奇直接接受各事业部领导的汇报,但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复,绝无“研究研究”之说。1989年,GE只用了三天就完成了与英国GEC集团的联盟就是一例。  


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本页更新时间: 2022-12-02 05:03:46