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做大单,不放空炮


《销售与市场》2012年第3期, 2012-05-29, 作者: 逄增钢, 访问人数: 2911


  要做成大项目,关键靠什么?关系,人脉,勤奋,还是运气?这些都很重要,但往往又不可琢磨,飘忽不定。

给点阳光就灿烂
  

  自作多情式开局

  某次,我去东北支持一个ERP项目。

  天下的事情,说巧也真巧!客户方的总经理和我一样,居然也是学锅炉的。沟通便从烧锅炉的技术开始,聊得很好,总经理表态优先考虑和我们合作。更令人高兴的是,项目的CIO(首席信息官)居然是曾经的同事。

  真是一个完美的开局!后来,由于组织架构调整,我从这个项目中撤了出来。此后不久,我接到公司下属分公司老总的电话,说此项目到了招标的最后阶段,希望我提供支援,去讲标。就在讲标的前夜,分公司老总接到了一个朋友的电话,说:“你们不要去了,听说这个项目已经定K公司了,明天就签单。”

  那一瞬间,我深深感受到了东北初春的冷意!

  项目团队依然积极备战。项目组开会讨论的第一个问题是:如何给项目定位?我们究竟是处于优势,还是劣势?如果是优势,究竟有多大;如果是劣势,劣势有多少。

  与以往不同,这次讨论,项目组成员对项目位置判断出现了相反的两种情况:

  负责本项目的两个客户经理,他们一致说:“这个项目我们处于优势,胜率应该7:3,至少是6:4。”

  根据我们的经验,客户经理总是倾向于从善良的角度出发,选择性地记忆那些对自己有利的事!我进一步问道:“你们的依据是什么?”

  两个客户经理说:“珍妮是这个项目的CIO,她是我们的老同事,多年的朋友,也是这个项目的教练,她支持我们,她说我们胜率很大。”

  但我和项目组的另一人却反对该判断。直觉和那个突如其来的电话都告诉我们,这个项目远没有客户经理想得那么乐观。  

  陪衬

  第二天,我们第一个做方案呈现。

  呈现过程很顺利,一如我做的其他大项目一样信心十足。但到了提问环节时,现场出现了令人吃惊的场面:客户现场有三四十名听众,每人站起来给我提了一个问题。

  尽管“舌战群儒”是大客户销售中的家常便饭,但“群儒”如此之多,而且如此有组织,还是头一次见识。最可笑的是,他们提问时,有人竟然用读纸条的方法提问,甚至连纸条也读不顺;而且,个别问题是研发级的问题,而非客户级的问题。

  于是,一切都明白了:这是一个被人精心设计的圈子。不论现场解答环节是否完美,已经不重要了。

  按照日程, 下午要提交报价,中午项目组继续开会。

  我说:“这个项目,根本不存在胜率是7:3或6:4的问题,应该是0:10,劣势太明显,机会极微小。如果报价相差不到60万,没有任何机会。”

  两个客户经理依然不认可我的观点,坚持说“CIO是支持我们的”等等。 

  我淡淡地说:你的朋友就不可能也是你敌人的朋友?!

  最终,大家还是听从了我的意见。我们决心放手一搏。既然要搏,筹码就要足够!

  下午报价,我方报价146万,对手报价249万。客户也惊呆了,问我们是这个报价吗?

  于是,客户推迟了和K公司的签单安排,项目出现了一丝机会。

  晚上,客户分别请我们和对手吃饭。吃饭的次序很有意思,客户的董事长先和K公司吃,然后再和我们吃。不要小看这个细节,客户的倾向往往表现在很不经意的细节之中:客户在采购时,时时都在对供应商排序,他们多数会和排在第一位的供应商优先交流和沟通。

  我们最后还是丢掉了项目。K公司以接近190万的金额签单,比我们多出50多万。这也说明,依靠价格并不能保证你获得优势。

签单靠什么?
  

  所有的销售判断都必须有销售数据的支撑。这是我们从若干次血的教训中得到的经验。

  在上述案例中,我们对项目的判断都是基于客户经理的感觉,并没有销售数据做支持,判断失误也就不可避免。

  那么,大项目成功的关键要素是什么?关系,人脉,勤奋,或是运气?这些都很重要,却又如此不可琢磨。有没有一些必然的成功要素?

  我们应该如何缩小主观判断和真实情况的误差?

  基于结构化的销售数据,能够让我们得出更准确的结论。


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