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控制创新 稳定发展


《世界经理人文摘》网站, 2001-10-24, 作者: Stephen Chen, 访问人数: 3397


7 上页:领导风格和企业文化

  管理控制知多少

  在企业运作中,管理控制是中性的。有利于实现企业经营目标的管理控制是有效的,应该受到企业全体人员的欢迎和参与;阻碍经营目标实现的管理控制是无效的,理应受到抵制。而且,企业要采取建设性的革新措施,使控制变得有效起来。实施有效的管理控制,其前提是对管理控制有充分的理解。那么,管理控制究竟是什么呢?对此,有三种比较典型的看法。

  一种看法认为,控制同计划、组织、领导一样,是管理的一项职能,是“计划——组织——领导——控制”这一管理过程的一个环节。这种认识已经广为人知,但是同样广为人知的是,它实际上割裂了管理系统的内在联系。

  另一种看法,把管理控制视为一个管理者通过影响其它企业成员,实施企业战略的过程。它和战略规划、任务控制一起组成企业的计划和控制系统。在这种管理控制过程的界定中,适应性和创新性受到了很大的抑制。

  把控制论应用于企业管理,就形成了这最后一种看法。它把一个企业整个看作是一个控制系统。控制是一个企业运作过程中所具有的特征。目标及目标的实现是控制系统的中心任务。这种管理控制系统既包括长期的战略控制,也包括短期的、日常的经营控制,同时,在系统设计过程中,还会涉及到计划、组织和领导等管理职能。

  管理控制系统可以分为管理风格及文化、控制流程、组织体系、奖励制度、协调机制等五个子系统。它们之间相互作用、相互影响。在每一个企业中,都有正规的和非正规的两种管理控制系统在交叠运动,许多正规的硬性制度和规章所解决不了的企业问题,往往通过非正规的系统能够迎刃而解。总体而言,管理控制系统的理想状态是,正规的和非正规的系统之间,以及各自系统中的子系统之间能够相互配合和支持,共同推动企业目标的实现。

  在中国,考虑企业的管理控制系统,应该把企业的产权制度和治理结构也纳入其中。这是因为许多企业都还存在着产权制度和治理结构方面的缺陷,不利于实现自己的经营目标。例如,普遍认为产权比较清晰的民营企业,随着自身的发展,也出现了产权模糊倾向和治理结构效力不足的问题,加上其它管理控制子系统的弊端,致使好些企业的“辉煌”也只不过是昙花一现。

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       本文由 世界经理人 授权转载,版权属于原出版人



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