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控制创新 稳定发展


《世界经理人文摘》网站, 2001-10-24, 作者: Stephen Chen, 访问人数: 3397


7 上页:组织体系不断创新

决策机制不断成熟

  产权制度和组织结构基本上决定了决策机制,正泰的战略决策机制也因此经历了一个不断成熟的过程。南存辉说道:“在做合资经营决策的时候,由于当时的企业规模小,决策程序也就比较简单,就是在原来工厂的几个老板(同时也是经营管理者)中,我提出合资的意见,大家就坐到一起讨论,统一认识以后马上做出决策。

  “当时我们在资金上、技术上、人才上和管理上,都缺乏很多经验,企业规模并不大,再加上信息比较闭塞,因此在决策生产产品的时候,没有把握好产品技术的先进性。当我们开发出第一代产品十大品种中的五个,剩下的五大品种还没有开发好的时候,在国外已经开始淘汰。所幸的是,我们通过合资经营的方式,较早地获得了这些信息,因此我们在产品开发的中途做了调整,重新开发了第二个十大系列产品。”

  正泰公司决策机制的一个特色,就是善于利用“外脑”。“对于集团化经营的决策,”南存辉说道,“我们首先邀请经济界和理论界一些专家到公司来,给我们提供咨询,先来找一找公司的问题及其原因。然后,提出我们公司下一步发展的一些建议。我们本身有一个顾问委员会,专门跟他们接口,同他们探讨如何给我们提出一些咨询意见。概括地说,这种决策程序就是,专家提出问题,然后我们要结合自己的实际,接着就形成初步方案,然后再请专家来论证。论证好之后,提交公司的决策层决策,决策后再拿出来,组织有关部门论证,论证后就决定成立企业集团了。”

  该公司决策机制比较大的飞跃,是到了股份制改造决策的时候。南存辉说道:“那时,集团公司的战略决策程序就比较系统和规范了。首先由战略发展委员会和事业发展部联合向董事会提出建议。由于公司在发展当中会有这样那样的问题,假如不从管理模式上、管理制度上作文章,下面的人再怎么抓,都是事倍功半的。所以,这两个部门联合向董事会提出一个报告,建议对整个集团进行整合,董事会内部对此进行研究,统一思想,认为应该这样做,因此就决定实施股份制改革。

  “1998年,这两个职能部门又提出,对整个低压电器主业这个核心层,全面进行股份制改造。当时是由策划委员会提出整个方案,我们董事会讨论通过以后,召集了经理层、董事、股东,开了三天会议,让大家充分发表意见。如果改,怎么办?不改,怎么办?会议一共征集了160多条意见,然后再召开两天半的会议,请专家来讲课,分组进行讨论。最后,大家形成一个统一的意见,就是要对核心层全面进行改组。这个决策程序,简单地讲,就是由我们职能部门提出,专家参与,股东和经理参与,政府官员也介入,让他们给我们指定方向。这样,经过一个统一认识的过程之后,专家也咨询好了,最后由董事会来拍板,作出决策。”


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