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组织创新,强化机制

美的持续保持活力、超越危机的制胜之道


《世界经理人文摘》网站, 2001-10-22, 作者: Lisa Shi, 访问人数: 4281


7 上页:阅读材料(1)

  企业在技术创新时的内部组织结构应该如何建立?

  必须打破单一的研发人员一统天下的结构,建立跨职能部门的项目小组。

  首先,要广泛选取企业各职能部门的人员成立项目小组,他们不必象技术部门那样介入技术创新的具体步骤,但要参与进来发表各方面的意见。

  其次,绝对不能搞平均主义。跨职能部门项目小组最主要的优势是融合各方意见,但同时最大的劣势是这些人很难融合到一起。为了避免这种情况,国外提倡“老虎队”(tiger team)。具体来说,在项目小组中,来自研发、销售、客户服务甚至生产部门的各个部门都有一个头。

  要想统帅这样的队伍,必须找一个能人挂帅,担任项目小组组长。这个人可以是同级部门经理中的权威,也可以是他们的领导。经验证明,这样做的效率很高。

  国内不少企业有技术创新成果出来,但是最终却不能市场化,请问这是因为什么?又如何解决?

  这主要是因为他们对新技术新产品转化生产力缺乏足够认识。我们知道产品的生命周期分四个阶段:从导入期、成长期、成熟期到衰退期。

  新技术采纳周期和产品的生命周期极其类似,也分四个阶段,但不同之处是新产品导入市场后,没有进入成长期,多数就在这个槛上死掉了。换句话说,新技术从进入早期市场到大众市场,中间存在一条无形的鸿沟,只有少数产品能够跨越鸿沟进入主流市场。

  那么,怎么样跨越这个鸿沟?

  首先,早期就要选择合适的合作伙伴,建立真正的合作关系,而非买卖关系。国内不少企业在新技术诞生后,往往迫不及待地去找买主,这种买卖关系使得新产品很容易在早期夭折。合作意味着在早期要让利润。

  必须改变观念,把合作当成投资,而不是仅仅销售。要知道,越是新的技术,合作的深度越要深。

  推出端到端解决方案也是行之有效的方法。这能带动新技术新产品起飞,跨越鸿沟进入主流市场。如果只是开发单一产品,没有配套的支持,我相信企业十有八九会掉进鸿沟。

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       本文由 世界经理人 授权转载,版权属于原出版人



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