企业在技术创新时的内部组织结构应该如何建立？

　　必须打破单一的研发人员一统天下的结构，建立跨职能部门的项目小组。

　　首先，要广泛选取企业各职能部门的人员成立项目小组，他们不必象技术部门那样介入技术创新的具体步骤，但要参与进来发表各方面的意见。

　　其次，绝对不能搞平均主义。跨职能部门项目小组最主要的优势是融合各方意见，但同时最大的劣势是这些人很难融合到一起。为了避免这种情况，国外提倡“老虎队”（tiger team）。具体来说，在项目小组中，来自研发、销售、客户服务甚至生产部门的各个部门都有一个头。

　　要想统帅这样的队伍，必须找一个能人挂帅，担任项目小组组长。这个人可以是同级部门经理中的权威，也可以是他们的领导。经验证明，这样做的效率很高。

　　国内不少企业有技术创新成果出来，但是最终却不能市场化，请问这是因为什么？又如何解决？

　　这主要是因为他们对新技术新产品转化生产力缺乏足够认识。我们知道产品的生命周期分四个阶段：从导入期、成长期、成熟期到衰退期。

　　新技术采纳周期和产品的生命周期极其类似，也分四个阶段，但不同之处是新产品导入市场后，没有进入成长期，多数就在这个槛上死掉了。换句话说，新技术从进入早期市场到大众市场，中间存在一条无形的鸿沟，只有少数产品能够跨越鸿沟进入主流市场。

　　那么，怎么样跨越这个鸿沟？

　　首先，早期就要选择合适的合作伙伴，建立真正的合作关系，而非买卖关系。国内不少企业在新技术诞生后，往往迫不及待地去找买主，这种买卖关系使得新产品很容易在早期夭折。合作意味着在早期要让利润。

　　必须改变观念，把合作当成投资，而不是仅仅销售。要知道，越是新的技术，合作的深度越要深。

　　推出端到端解决方案也是行之有效的方法。这能带动新技术新产品起飞，跨越鸿沟进入主流市场。如果只是开发单一产品，没有配套的支持，我相信企业十有八九会掉进鸿沟。

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