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组织创新，强化机制
7 上页：不改就是死路一条(1) 在危机中也酝酿着新生。“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”何享健已经看到了问题的症结所在，他亲眼目睹国外先进的企业管理制度，看到他们是如何注重效率、运作灵便、善于调动人的积极性。他不信中国人过不了企业组织这一关。 然而，毕竟这是一步重棋，除了胆量，更需要理智的思考。何享健自认为自己的思维活跃并且超前。在集团面临危机时，他相信自己有魄力和策略带领美的走出低谷。他选择了事业部制。 事业部制最早起源于美国的通用汽车公司，是按照企业所经营的事业，包括按产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，建立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 这样，公司总部从琐事管理中解放出来，进行总体战略决策，控制各事业部首脑任免的人事权、规模额度和投资额度。以总部的销售部为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调，总部只负责派出商务代表，协调各省销售利益矛盾。 事业部制改造的成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1,000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐行业头把交椅；电机国内市场占有率高达30%—40%，成为无可争辩的行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。除已取得的实际经营业绩外，一套运行良好的制度也是将来业绩的保障。至今，美的无亏损投资和亏损项目，产业结构和产品结构合理。 对已被证明有效的事业部制，美的在2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善现代企业制度。何享健说：“制度不是永恒不变的。一项制度随着外部环境和内部条件的变化会出现滞后或不适应。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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