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再谈区域经理工作中的误区


中国营销传播网, 2011-06-21, 作者: 蔡海彬, 访问人数: 2807


  关于区域经理工作中的误区,06年我曾经写过一篇文章,当时是以区域经理的身份写的,现在重新调出来看,感觉蜻蜓点水,颇为肤浅。

  从当年到如今,市场环境、消费者、渠道等等都有了翻天覆地的变化,在这其间,区域经理的角色与定位也有了很大改变,区域经理所需要的能力结构也有极大的不同,从目前我身边接触的一些区域经理身上,我能够感觉到仍然有很多经理在工作上存在着不足,在能力上有明显缺陷,简单总结如下:

  一、 抓小放大;

  这里面的小和大,指的就是工作项目的重要性。

  小和大是相对的,其实在日常的工作中,没有绝对的工作项目重要性的大小之分,它是随着市场的不同阶段而不断变化的。

  举个例子:一个区域市场的开发初期,单点销量的提升工作是小,开发工作是大,当市场的布局工作已经完成后,单点销量的提升工作就又变成了大,开发工作就相对变成了小。

  区域经理要对自己区域市场的发展阶段有清晰的认识,哪个阶段哪些工作最重要也要明白,否则,就会进入在工作上抓小放大的误区。

  市场刚开始开发,就拼命的在单个门店里做形象,对其它空白渠道视若无物;市场布局完成了,还要见缝插针的开发空白渠道,对单点提升不闻不问;促销员队伍已经稳定了,还在培训陈列标准,执行标准,对终端推销技巧毫不涉及;等等,都是工作上抓小放大的表现。  

  二、 销量与费用关系不清晰;

  这个误区在很多区域经理身上出现,这虽然和缺乏财务知识有关系,但从根本上还是没有认真进行过计算,没有深刻认识到销量与费用的关系造成的。

  举一个简单的例子:区域月销量10万元,固定费用1万元,费用率10%,如果增加5%的进货激励,销量可以达到20万元,表面上看是增加了20万*5%=1万元的费用,但固定费用因为销量的提升,费用率降为了5%,实际费用率仍然为10%

  例子很简单,很多人一看就明白,但在实际操作的时候就是很多区域经理认识不清,只看到了费用,却没有看到因此增加的销量,更没看到因此而摊薄的固定费用率。

  销量与费用互为因果,经销商和渠道往往要求先有费用再有销量,企业方往往要求先有销量再有费用,这之间的矛盾,全靠区域经理进行协调,若区域经理都不能清晰认识到二者的关系,必然会出现乱花费用或者为省费用“一刀切”的误区。  

  三、 追求完美;

  一个工作项目,分不清楚形式重要还是结果重要,就会陷入过分追求完美的误区。

  举个例子:某重点卖场,周六周日人流如潮,试吃台明显有些影响主通道,后被店总看到,直接将试吃台收回仓库,区域经理心急如焚,找课长及主管协调,因是店总发话,二人皆不敢做主,当期试吃推广即告夭折。

  这种事,恐怕在市场操作过程中都遇到过,那么我就要反问一句:没有了试吃台,试吃就不能做了吗?难道促销员不会端着试吃盘在陈列旁边进行试吃吗?

  表面上看是缺乏工作思路,不会变通,实际上,就是陷入了追求完美的误区

  做一个活动,就要拉开阵势,五脏俱全;用一个人,就必须要学历高,从业经历多,能力强;开个会就要人员全部到齐,提前准备好,逐个发言;所有的工作项目,必须按既定的轨道才能前行,这些表现,就是工作上过于追求完美的误区。  


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