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强势路上:一个销售经理的嬗变


《销售与市场•渠道版》2010年11月刊, 2011-03-25, 作者: 张润生, 访问人数: 5894


  为成功,强势向现实低头  

  俗话说:“新官上任三把火”,可是我这个新上任的销售总监却没能烧起来。不是不想烧,是无火可烧。

  常理来讲,销售总监应该掌管公司销售的主管,既然是主管,就应该能够行使主管的权力。但在T公司,我一走马上任,就发现我上了一个有职无权的空架子。先别说市场决策没人执行,甚至一个销售助理也不买账。既然这样,这把火又从何烧起?

  这里,要交代一下我的东家——T公司的情况。

  这一个典型的家族企业,生产各种个性化的瓷砖、马赛克,虽然价格较高,但由于有良好的海外关系,产品花色大部分从意大利引入,领先国内,所以T公司从来没为销路发愁过,一个月2000万元的销量非常稳定。一个营销From EMKT.com.cn总经理,5个业务员,2个销售助理,还有一个4人组成的市场部,国内市场轻松搞定。

  公司最高领导是销售总经理何总,女中豪杰,老板的亲妹妹。一个初中毕业再通过3个月进修就拿到MBA学位的人。虽然管理一塌糊涂,但非常敬业,事无巨细,一一过目。总共20几个人的公司,何总稍微用心一点,完全管得过来。所以,在我之前,公司根本就没有销售总监这个职位。

  但近年来,随着同类外资品牌的进入,以及色釉料配方技术大面积传入国内,个性化瓷砖品牌的竞争日趋激烈。T企业虽然市场覆盖率在逐年增大,但每个终端网点的销售额和利润却在逐年降低。10年内,T品牌国内销售每年小踏步徘徊,维持在2.5亿元左右,而先后成立的鹰牌、东鹏的销售额早已达到10亿以上。这不能不让T企业心动。

  所以,新设立我这个销售总监的职位,一方面是因为市场形势的变化让何总在管理上有些力不从心,另一方面也说明公司需要改变。

  而我的优势也非常明显:一个大型企业销售经理的经验,能力强弱不说,做事还算脚踏实地。我进入的职责是:协助营销总经理管理销售团队,完成销售目标,具体职责不详——原因有两个: 

  1.公司虽然需要引入新鲜血液,但是具体让他来做什么,没有方向和规划;

  2.在家族企业的管理中,一个典型的特点就是先假定员工是“贼”,员工只有证明自己不是“贼”,才有可能被赋予权力。初来乍到,我不可能有足够的理由证明自己不是“贼”,所以,有职无权是很正常的事情。

  所以,我只是协助、参与。具体意思是:什么都可以说,什么都可以说了不算。当然,协助就是义务,也是我工作的价值。协助得是否有效,那要看我的“参与”方式是否和公司的实际情况对接,是否和何总的理解能力和接受能力相符,是否和私营企业对员工的管理思想合拍。一旦不能,下课的危险时刻随时到来。

  这时我面临的氛围是:

  你想制定实施一个营销方案,即使何总签字,也不会有人理你。因为大家都清楚,何总的想法,说变就变。

    你想通过奖惩来规范员工的行为,结果罚款没人交,奖励没人给。因为,家族企业讲的是人情,太较真,老板怀疑你有私心。

  你想认真做一本《产品宣传图册》,终于设计完了,不能印刷,因为价格要经过层层调查,防止有人从中牟利;终于可以印刷了,产品已经过时了。

  你想淘汰一名业绩很差的员工,连老板都会过来说情:“他已经来这里6年,没功劳也有苦劳。”言外之意,这位员工已经被证明不是“贼”。

  你想对现有的产品结构或者是渠道变革提一些建议,何总发话了,这么多年都这样,企业也没垮掉。管好你自己的事情!

  那自己的事情是什么?没敢问。

  总之,你想做什么样的事情,一旦涉及到公司惯例的改变,都要煞费周折,最后,最大的可能就是无功而返。

  有人说,作为销售总监一定要强势,一定要霸气。但在这里,强势和霸气的结果就是卷铺盖走人,就意味着失败。对一个销售总监来讲,“强势”重要,还是“成功”重要,不言而喻。

  要想成功,走下去的,必定是一条弯弯曲曲的羊肠小道。 


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