强势，一层层心理认同感不断累加　　

　　我清楚，员工逐步支持我的工作，是因为我为他们解决工作中的部分难题而取得了他们心理上的认同；何总之所以只能给我小范围的决策自主权，那是因为心理上的认同也只能达到这种程度。

　　如果我要取得更大范围的职位自主权，就必须取得更高层次的心理认同。这种心理认同的核心，在于何总和老板。

　　我设想的解决方式是以下三种：

　　1．重新更正自己对市场和管理的理解，多站到何总角度考虑问题。

　　2．逐步用一系列的市场例证来说服何总，让她站到我的角度来考虑问题。

　　3．如果双方不能取得认同，可以设法取得老板的认同，用老板的力量求得何总的认同。

　　以上三种方式单独任何一个都是无效的。如果单独采用第一种方式，可以继续苟同下去，但公司不会因此而改变，我也失去了存在的价值；单独采用第二种方式将使我长期处于弱势；所以唯一的办法是三种方式结合起来：首先认同何总的各种做法，想办法让她逐步改变看问题的角度，同时，找机会和老板接触，用老板的眼睛来证明我的观点。

　　老板就是一个重要的因素，要实现这个目的，只有一个办法：让老板下市场。

　　10月1日，T公司北京经销商借着国庆节的人气举办新店开张，北京店是T公司在全国最大的店面。我暗地动员北京经销商邀请T公司老板开业时出席剪彩仪式，当然，肯定也要邀请我。这样，我就获得了和老板同时出差的机会，我和老板直接展开长时间的沟通也就成了可能。

　　这一次经过认真的准备和措辞上的反复琢磨，老板基本接受了我的三个观点：

　　1．集中人力、物力和财力，着力发展重点市场，以点带面做营销。

　　2．深入开展终端规范化工作，完善专卖店管理。

　　3．深入开展终端精细化营销，并建立终端市场和厂家相互协调的机制，根据市场的需求建立、健全公司的管理。

　　虽然老板接受了我的观点，但他没下过市场，更没有营销意识。我猜测，我这种填鸭似的说服，他很快会忘得一干二净。即使没忘掉，三个观点的最终落实也难免是虎头蛇尾。

　　所以，一定要强化老板的认识。所以，在北京经销商开业之后，我说服老板去看天津市场。

　　之所以去天津，有这样几个原因：

　　1．天津离北京很近，老板很容易接受；

　　2．天津经销商已经经销T公司产品6年，和老板很熟，老板也容易接受；

　　3．最关键的是，天津经销商专做个性化瓷片，虽然销量每月在50万以上，但T公司的销量只做到了20万，另一个竞争品牌A公司是小字辈公司，产品也明显落后，销量却是T公司的1倍以上。我相信这种情况肯定会对T公司老板有所触动，也一定会强化他对我上述三个观点的认同。

　　到了天津，我一句话不讲，等着老板自己看。果不其然，几个现象深深触动了老板：

　　1．整个国庆节期间，T公司在天津的销量是4万，A品牌是12万，而这两个品牌都在同一个店内，T品牌的位置还占据优势。

　　2．很多顾客看了T公司产品之后都非常喜欢，最后却买了A品牌。

　　3．T公司天津店内只有经销商凌乱的一些促销信息，而A品牌进行了系统化的国庆促销。

　　4．店员在介绍T品牌产品时显得无所适从，但是，在介绍A品牌时对答如流。显然A品牌对终端进行了系统性的培训。

　　参观完天津的店面，老板主动邀请我一起去了石家庄、保定、徐州、南京等城市，每到一个城市，老板脸上的乌云就会增加一些，而我就静静地盘算着公司管理和营销改革的实施计划。　　

　　强势，始终在路上　　

　　企业的发展很多时候并不是个人的一厢情愿，好的想法不被认同、不能实施，往往再正常不过。作为个人来讲，谁都想强势起来，但你往往处在一个不能强势的位置上，强势意味着意气用事，意味着早早退场的结局。所以，只有把准企业的脉搏，跟上企业的节奏，找准切点动手术，才能逐步强势起来。

　　从这种意义上来讲，强势不是喊出来的，也不是目标，更不是行为方式，而是缜密思考、谨慎行动，最后量变到质变的结果。

　　我原想过程可能会很漫长，没想到的是，1个月内，老板亲自主持大会，何总宣布由我全盘负责国内销售，何总负责出口同时监管国内销售。和老板讨论的三个观点我早已形成详细的实施方案，在这次会议上也顺利通过。这意味着我终于可以在国内市场上，从协助、参与转变为主导，更为强势地推行我的管理思路。

　　但我知道，这仍然是相对而言，团队如何管理，市场如何博弈，都不是豪言壮语和意气用事的所谓强势。更为重要的是，虽然我能够取得相对强势的地位，但是，这个企业有他自己的性格和价值观，有它既定的行为规则，只要我还在这个企业，强势永远是相对的，我始终在路上。　　

　　《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.soh.net，010-58790767。与作者一起关注营销、关注企业成长。

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