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居安思危,未雨绸缪--从韦尔奇对GE的调整看格力繁荣下的危机


中国营销传播网, 2010-10-09, 作者: 焦长轶, 访问人数: 1956


  8月29日,美的电器发布了2010年上半年财报,财报显示,上半年美的电器收入390.25亿元,同比增长56.72%,实现净利润17.89亿元,同比增长56.06%。其中,空调及零部件实现收入258.55亿元,同比增长39.85%。这两个数字双双超过了前不久格力电器发布的半年报中229.72亿元的空调及配件的销售收入,以及24.8%的同比增长率。虽然格力表示半年报不能说明什么,输赢要到年报中再见分晓,而且,业内有分析认为,鉴于格力在下半年淡季市场的一贯强势表现,最终很可能还是格力再次胜出2010年的空调市场,但这并不能改变美的这一两年来强势赶超,正不断动摇格力已保持了多年的世界空调霸主地位的客观事实。

  格力目前这种表现在产业地位上的脆弱性,让笔者想到了上世纪80年代初的GE,事实上在笔者看来,现在的格力与上世纪80年代初期的GE有着太多的相似之处,通过对二者的比较,以及通过对韦尔奇对GE的变革与调整的分析,也许能为现在的格力提供一些有益的借鉴和启示。

  1981年4月1日,46岁的韦尔奇从其前任雷吉•琼斯的手中接过GE的权杖,自此开始了对GE大规模结构性的调整,10年后,他成了那个时代的传奇人物。根据《财富》杂志的说法,他是“当代公认的首屈一指的企业变革大师”。

  请不要误解,韦尔奇所继承的绝不是一个管理严重失当,深陷重重困境的GE。恰恰相反,当时的GE看起来太良好、太强大、赢利能力太强了,似乎根本不需要什么结构性的调整。1980年GE销售收入250亿美元,在《财富》500强中排名第10,净收入15亿美元,在500强中排名第9。同时,无论是资产规模还是股票市值,GE也都进入了美国大公司排名的前10位。它的财务状况是3A级的最高标准,它的产品和服务更是渗透到了国名经济的方方面面,从烤面包机到发电厂,几乎无所不包。事实上,GE是那个时代美国人心中偶像级的大公司。然而,在韦尔奇这个从GE深处崭露头角,与“典型的GE执行官”完全背道而驰的“新人”(GE的暗语,指新当选的CEO)看来,GE所面临的危机已到了它“必须做出改变”的时候了。

  同样,现在的格力表现的也是如此的强大。426亿的营收、29亿的净利润、连续5年的全球销售冠军。然而,美的自09年2月份发起的挑战,已经说明格力已处于一种脆弱的、容易受到挑战者攻击的产业地位了。而任何表现在产业地位上的脆弱性,都不过是一个公司内部问题在市场上的一种反映而已。那么,在笔者看来,格力内部的某些问题与韦尔奇在GE所看到的危机如出一辙。

  在韦尔奇看来,GE的危机主要表现在三个方面。

  首先,随着企业规模的日益庞大,官僚主义习气已经侵蚀了GE的肌体。同时,庞大造成的组织层级的增多所形成的隔离层,导致高层管理者受到了组织的局限,失去了与外界的直接联系,很难亲身体验到外部事物的变迁。

  韦尔奇曾用了两个形象的比喻来阐明他的这一认识。第一,韦尔奇说:“组织规模过大导致的层级增加就像穿了太多的毛衣,当你外出并穿了四件毛衣的时候,你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。”其二,韦尔奇说:“一些员工自豪地把GE形容成一个‘超级油轮’------硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这种说法,但我却希望这个公司更像一艘快艇,迅速而又灵活,能够在风口浪尖之上及时转向。”

  总言之,在韦尔奇看来,官僚习气的侵蚀以及组织层级的增多这两种主客观因素的共同作用,已经让GE丧失了对市场的敏锐和洞察,而退化成为一只笨拙、迟钝、无法轻盈起舞的巨象。

  为了让GE的面貌焕然一新,能够“比那些规模只有GE几十分之一的公司都更加士气高昂,有更强的适应能力,具有更高的灵活性”(韦尔奇语),韦尔奇从两个层面进行了调整,一是态度或者说是观念层面,另一为技术层面。

  就态度或者说观念层面来看,因为此层面的调整与韦尔奇在GE看到的第二点危机及其调整手法相关联,我们留到后面分析,先看一看韦尔奇在技术层面的调整。

  为了强化GE的环境适应性,韦尔奇成立了由15位业界顶尖咨询师组成的GE策略小组,该小组为GE提供一些市场和管理方面的基础性地思考和研究,其工作的目的在于思考如何在根本上提高GE的运营效率以及对各种可能对GE造成冲击与挑战的环境因素的变化做出分析和预判。

  曾供职于GE策略小组的六西格玛管理专家戈泽宁博士在一次访谈中讲述了他在GE时的一个研究课题,并希望中国From EMKT.com.cn企业能从中体会到国际一流企业的管理积累。

  1996年,GE策略小组接到一个研究课题:互联网对GE的影响。策略小组首先要确定的是GE要不要介入互联网;随后小组列出了所有受互联网影响的业务清单;最后上交给韦尔奇一份完整的公司战略计划和方法论,包括公司短期、中期、长期不同的战略调整和实施。因此,戈泽宁说,当微软的市值第一次超越了GE,所有的报道都认为GE的时代已经结束的时候,GE并不着急,因为自1996年开始的基础市场研究所形成的管理积累让GE成竹在胸。1999年GE正式将电子商务提高到公司的战略层面,与全球化、服务及六西格玛一起成为推动GE强劲发展的四大公司战略。到2001年GE被美国《CIO》杂志评为全美最著名的互联网企业。

  一切尽在掌握,GE用事实回应了互联网时代的到来。

  那么,对比GE这种从组织层面强化的环境匹配力所形成的对市场的把握,笔者想到了自09年2月开始美的对格力发起的冲击。令人悲哀的是,甚至到了一年多后的今天,格力内部还有很多人认为那仅仅是美的以低价攻击市场的疯狂举动。果真如此吗?美的真的疯了吗?让我们来听听韦尔奇是怎么谈论竞争对手的挑战的吧。

  在谈到竞争对手时,韦尔奇说:“有一句老话是这样说的,我们失去了原来的市场份额,是因为我们的竞争对手疯了,他们将他们的产品到处分发。在我的从业生涯中,这句话听得我耳朵都生茧子了,通常这句话到头来只是谬论。事实上,此时的竞争对手占据了一个更有利的位子,或者他们的行动有着充分的策略性理论基础,过了好一阵子,我们才会醒悟过来,不得不扪心自问,我们哪个地方出了错,而他们没有。”

  是的,在笔者看来,美的绝不仅仅单纯是通过低价冲击市场那么简单,其背后是建立在对产业环境的洞察和把握基础之上、经过精心谋划、有着明确战略意图、或者用韦尔奇的话说是有着充分的策略性理论基础的企业行动。

  09年的第一次家电下乡招标,美的的中标机型非常奇怪,都是些之前闻所未闻的什么28、30、33的机型。当时很少有人能够读懂美的为什么会出这样的机型,笔者所在的安徽新兴格力在开经销商大会时甚至将其称为美的犯下的一个战略错误(格力以35机作为下乡机的主销机型,认为同等的2499元的下乡价格,35机比33机更有优势)。而随着美的自09年2月份突然发起的一轮轮的市场攻势,其战略意图逐渐显现。

  从根本上,美的并不指望通过几次促销来抢占格力的市场份额,而是要先下手为强,尽可能地将手中的5级能效库存抛掉。等它的库存抛到一定的程度,紧接着的必然是对下乡机的强推,而这时格力将处于一种进退两难的境地。很简单,对于美的来说,推下乡机(三级能效)虽然与其剩余的5级能效库存会有冲突,但因其在第一次家电下乡招标时的精心谋划,其5级机比相应的3级能效下乡机要大一些(35vs33、32vs30、28vs26),这样美的至少避免了5级机和下乡机之间直接的、针尖对麦芒式的冲突。否则,你真的很难去向消费者解释,凭什么5级能效机比3级能效机还要贵。但格力却回避不了这个问题,庞大的渠道库存以及5级机和下乡机之间直接的冲突,会让格力陷入以不稳定地快速变化为基本特征的PC市场中很多PC企业所面临的困境:庞大的库存套牢企业,造成企业的巨额损失,更严重的是,导致企业无法对市场变化做出快速响应,从而在战略上使企业陷入困境。具体来说,美的对下乡机的强推会给格力造成一种相互矛盾的混合动机:跟,你的库存怎么办?不跟,你的市场怎么办?

  也就是说,在第一次家电下乡招标的时候,美的就在算计格力了,而且,在一定程度上,它成功了。比如因为5级能效空调的包袱,格力无法发力下乡机市场,导致09年上半年下乡机的销售格力是落后美的的。但人算不如天算,09年多年未遇的高温天气,破坏了美的的战略意图,帮格力解了套。然而,对于作为全球空调头号供应商的格力来说,你应当将自己的命运永远系于老天的眷顾吗?

  坦率地说,笔者认为,美的在应对和利用因全球经济形式恶化,以及国家产业政策调控所可能导致的市场变化方面,比格力做了更多的管理上的准备和积累,或者说,在对市场环境的洞察和把握方面,格力输了美的一招了。

  其次,在韦尔奇看来,长期的繁荣与安逸、危机感和紧迫感的长期缺位,导致GE企业性格的弱化,得过且过、自适自满、封闭、守旧以及对现实利益的满足充斥于GE的文化之中。在人员方面,韦尔奇说:“有太多的管理人员把他们的职务仅仅看做是公司对他们以前工作的酬劳,是自己人生事业的顶点,而不是把它看成一个全新的机遇。他们有一种观点,认为用户能够定购到他们‘令人羡慕’的机器实在是用户的‘幸运’,订单的迟滞效应甚至要以年来计算,但企业的繁荣将这一切缺乏活力、激情和进步缓慢的毛病掩盖住了而不易察觉。”同时,在整体企业的层面,对那些从长期看没有竞争力,又没有有效的解决方案的业务缺乏清醒的认识。在那个时候,韦尔奇说:“如果你要留在某个产业,那么企业有盈利这一理由就足够了,至于对业务方向进行调整,把那些低利润、增长缓慢的业务放弃,转入高利润、高增长的全球性行业,这在当时根本不是人们优先考虑的事情。没有人认识到,这些业务终将有一天会陷入困境,这只是个时间早晚的问题。”

  总言之,在韦尔奇看来,企业性格的衰弱已经让GE丧失了内在的追求进步的驱动力。而内在的追求进步驱动力的丧失必然会导致企业的封闭、守旧、自满以及对现实利益的满足,封闭、守旧、自满和对现实利益的满足又会导致企业创造力以及组织竞争力的衰退,最终导致企业丧失掉未来的市场竞争优势,甚至走向衰落。

  按照德鲁克的管理思想,真正可持续的成长和发展只能是奠基于创新和对产业、对社会的贡献基础之上的,否则,就如韦尔奇所言,你的业务终将有一天会陷入困境,那只是个时间早晚的问题。柯林斯在写作《基业长青》时也注意到,他笔下几乎所有高瞻远瞩的卓越公司似乎都摆脱了那种纯粹地专注于规模和成长,仅仅将经济上的回报或者财务上的销售目标作为惟一动力的发展方式,而是更多的去注重“个中理由”------以创新和贡献来推动产业的发展乃至社会的进步,由此拉动公司高速、健康和持续的成长。是的,如果你的增长仅仅是一种惯性的增长,是以前竞争优势的自然延续,或者只是在设法彻底利用产品的整个生命周期,尽量扩大老旧产品的单位产量,那么,德鲁克早在几十年前就发出了这样的警告:成功公司面临的危机是,总是志得意满地挥霍前人累计的创新成果。同样,如果你的增长仅仅是一种趋势性的增长,是因为经济的繁荣、行业的景气,那么,你应当记住德鲁克在《管理的实践》中写下的警句:任何人,只满足于随波而升也必将随波而降。

  因此巴菲特曾有名言:只有在退潮时才知道谁在裸泳。韦尔奇深刻地认识到,现有的繁荣支撑不了GE的未来,尚存的成长更加掩盖不了GE正在迅速失去竞争力的现实。

  韦尔奇也许并不具备那种鼓舞人心的个性,以使GE振奋起来。但他却有更加强大的武器:崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸,也不能容忍那些觉得达到优秀就心满意足的人。事实上,韦尔奇对GE这一结症的憎恶,很容易让人联想到姜戎先生在《狼图腾》中写下的一段话:一个民族,首先需要的是猛兽般的勇气和性格,无此前提智慧和文化则无以附丽。民族性格一旦衰弱,就只能靠和亲、筑长城、投降称臣当顺民和超过鼠兔的繁殖力,才能让自己苟活下来。

  基于以上认识,韦尔奇提出了后来为世人所熟知的“数一数二”战略:洞察那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持要在进入的每一个行业里做到数一数二的位置------无论是在精干、高效还是成本控制、全球化经营方面都是数一数二……

  要么做到数一数二,要么整顿、关闭或者出售,GE的战略非常简洁明了。如果我们做到这一点,韦尔奇说:“我们可以确信,在新的10年结束的时候,GE将给这个世界带来许多崭新的独一无二的产业。很多美国大公司的目标是随着GNP一同成长,我们将不仅仅是随着GNP一同成长,我们要让GE成为拉动美国经济成长的火车头,而不是跟跑的车厢。”


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