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有“术”无“势”:一线高手大败局


《销售与市场•渠道版》2010年7月刊, 2010-07-27, 作者: 张润生肖阳, 访问人数: 3590


  观点导读:成功的改革者,最少要做到:要做事先做人,注意人际关系;争取最大认同,发动群众力量。把握了这些“势”与“时”之后,刘新华先生之“术”(“三大主义,八项注意”)也才有价值。

有“术”无“势”:一线高手大败局

  张润生

  2010年第4期、5期本刊分别刊登的《一线高手二线失足》上、下篇,非常赞同作者刘新华先生的一个观点:水土异也。但下篇中提出的“三大纪律,八项注意”的解决办法,笔者不敢苟同,而且不辩担心误人。

  因为,进入二线企业之后,一线高手通常会发觉:

  如果你破了“四旧”,老板还可能会说:我要你干什么?

  你根本没拿群众“一针一线”,别人却会说你惺惺作态;

  你抛弃了殖民主义思想,发誓不做统治者、不做救世主,但所有的人都认为“功名利禄”应该是他们自己的;

  你在“蜜月期”里一炮走红,却发现“红”的时候,离死不远了;

  你“管理小循环”做好了,却有人认为你把简单问题搞复杂了,说你没事找事;

  你不急于推动品牌,老板天天会问你,什么时候才能成为一线品牌;

  ……

  当然,不是说刘新华先生讲的一定不对,而是说“三大纪律,八项注意”这些“术”,不是解决“水土异也”的根本。

  当一线高手进入二线企业,没有办法改变水土,就只能靠嫁接,有时局部的嫁接还不行,还要“根接”。

  何谓“根接”?“根接”就是借“势”。什么是势?二线企业的企业理念、企业文化甚至企业团队就是“势”,只有深深扎根于目前的二线企业,你才有可能真正繁荣昌盛。

  运势是第一位的,不能运势,便不能把握时机;不能在合适的时机下配合合适的“术”,也就不能形成更大的“势”。谈“势—时—术”的辩证关系,只是说明:没有“势”,“术”就丧失了存在的意义。

  一线高手如何形成属于自己的“势”?我简单归结为:一个中心,两个基本点。  

  一个中心:培养自己的生命线  

  再差的企业,也存在调整的可能,所以高手一炮走红不是难事。但如果时机不对,危机马上就会到来。

  你可以做管理小循环,因为任何企业都希望把复杂的问题简单化、程序化。但循环一周,结果会变味,因为老板名义上赋予你的权力并不是你实际掌控的权力,要么你触动了本不该马上触动的利益,要么管理周期拖到你无法忍受甚至贻误时机,要么“好事者”的抵制让你的管理循环根本无法执行。

  所以,做正确的事不一定真能把事情做正确。做正确的事,对一线高手不难,但是怎样做事,与在什么样的时机做什么样的事,完全不是一个概念。

  你在一线企业能做成,首先因为你在企业扎了根,“根深”才能“叶茂”。刚进入二线企业,“水土异也”,没根了,首先应考虑的是借势,是扎根,是融入。

  笔者曾经在一个生产瓷砖的二线企业做过副总经理(总经理是老板),“三大纪律,八项注意”基本上都“注意”到了,结果仍黯然退出。问题出在财务(老板的妹妹),她肆意更改报销标准,挑针捡刺。原因是原副总经理是她丈夫,老板把他辞掉换成了本人。虽然事情由老板出面解决了,但时间一长,依然如故。

  这就是二线企业的水土特征,如果不能适应,不能解决,不能扎根,别说你是高手,任你法力通天,也是一棵无根的草,迟早枯萎。

  哪条“根”死掉了,却可能是生命线,你就要让他长出来;哪一条营养不良,你要培育它;哪一条是“是非根”,要划清界限……总之,韬光养晦,不要自己一马当关往前冲,而应该与根部充分嫁接,从根上培养自己的势力和生命线。  

  基本点一:在“支点”上展开工作  

  “给我一个支点,我能撬动整个地球。”这就是“支点”的价值。企业是一个自适应的系统,“支点”就是这个系统主要矛盾的主要方面。找到了工作的“支点”,一片涟漪,可以搅动一池春水;找错了支点,一颗老鼠屎,坏了一锅汤。

  行业不同,企业不同,“支点”不同。你的支点是市场的网络结构,我的是深度营销缺乏后方支持,他的是工厂生产和销售两条路,还有的是过紧的财务政策。但每个企业老板的关注点相同:业绩和品牌。所以,拨开业绩和品牌的现象,深入到企业的实质,找到解决问题的支点,才是立足的根本。

  找到支点仅仅是手段,用支点撬动地球才是目的;找到支点仅仅是工作的开端,围绕支点逐步推动才是工作的展开,一步走错就有可能掉进陷阱。  

  基本点二:紧紧围绕“人”开展工作  

  一线企业是团队,靠程序和法制;二线企业往往是团伙,靠情分,即使有流程,也流于形式,管理靠人治。

  不要以为团伙就没有战斗力,梁山好汉虽然是团伙,照样让宋廷寝食难安。但团伙发展到一定程度肯定会遇到瓶颈,始终做不大,所以宋江被招安。

  高手的最终目标要把人治变成法治。但这些人要么是老板的亲朋故旧,要么是功臣良将,要么是和上述人物之间盘根错节。而且,之所以高薪请你,不少是因为情况坏到了连老板也无法平衡。

  而且,你被老板视为救星,不代表全体员工视你为救星。你导入新的文化和规则,往往会面临反改革势力的卷土重来,以及排外思想的集体发力。

  在这种对立之下,失误往往不是经验,而是把柄。比如,即便你超额完成任务,即便将功劳归于下属,最终都会引起对抗,因为任何一个销售计划的实施都不可能完美,总会有一些搞七搞八的人来挑针捡刺。

  老板长时间在周边传声筒的浸泡之下,往往信息失灵,失去判断标准。杀掉空降高手的最终理由往往是:一两个人说你坏话也就罢了,如今这么多人都反映问题,说明问题很多,说明你确实有问题!

  与其说是空降高手与老板及老板的铁杆部队的冲突,不如说是两种文化的冲突;改革者面临的最终对决,依然是与老板的管理思想对决。

  有人说:一切以公司的利益为准绳,肯定没错,老板又不是傻瓜。那我要问:历史上的昏君都是傻瓜吗?

  中国历史上,改革者大多以悲剧结束。自以为是“改革之星”的,往往不如在韬光养晦中推行的。

  因此,你所做的每一件事情,都必须以盘根错节的人事关系为前提;每一步计划的顺利实施都要以“人”的思想统一为基础;每一个程序的制定都要全面考虑“人”的广泛支持为准绳——只有众多“人”的推动,一线高手才能在二线企业继续成为高手。

  任何高手,都只是老板放进水中的盐,盐少了,没味道;盐多了,太咸而有害。最好能成为生理盐水,这是老板的逻辑。而如何成为生理盐水,关键只是一个“度”。

  成功的改革者,最少要做到:要做事先做人,注意人际关系;争取最大认同,发动群众力量。把握了这些“势”与“时”之后,刘新华先生之“术”(“三大主义,八项注意”)也才有价值。


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本页更新时间: 2022-10-05 05:25:42