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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营观点 > 《一线高手二线失足》之辩:高手失足谁之过?

《一线高手二线失足》之辩:高手失足谁之过?


《销售与市场•渠道版》2010年6月刊, 2010-07-02, 作者: 刘传飞金焕民, 访问人数: 3567


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•升华篇•
  

  观点导读:天下乌鸦一般“黑”,也许换个地方,那里的乌鸦更“黑”。众多高手折戟沉沙,真正原因是自己还不够高。高手的终极出路,是从一线高手成为一线高人,甚至成为企业家式的高手。

一线高手的终极出路  

  文/金焕民  

  本刊先期发表的《一线高手二线失足》上、下篇,文字犀利,直奔核心问题,“一线高手”们读起来,肯定如坐针毡。矫枉必须过正,也许唯有如此,才能起到警世的效果。

  但有个问题需要明确:如何从一线高手成为一线高人,甚至成为企业家式的高手。

  既然你已经是一线高手,何必到二线去呢?难道二线更容易发挥“才能”,更适合建功立业?如果你非去二线,或者不得不去二线,那么,你就应该做好等而次之的心理准备。

  天下乌鸦一般“黑”,也许换个地方,那里的乌鸦更“黑”。也许,那么多优秀的高手折戟沉沙,真正原因并不是因乌鸦黑,而是自己还不够高。  

  高手的三六九等  

  所谓“高手”,无非是指那些有一定造诣、有一定专业度,或在知名企业关键位置上任职,或曾经做出过某些业绩、产生过某些影响的人。

  他们要么是高手,要么疑似高手,不能说是鱼龙混杂,却肯定是良莠不齐。  

  1.看“作用”,高手分两类:

  一类是平台的搭建者,一类是平台的使用者。

  尽管都是高手,但前者是建设性人才,后者仅是关键人员——只要在团队中或体系中发挥作用的人员,都属于此类。

  在一个企业里,前者寥寥无几,后者相对较多;前者到任何企业都基本上能够控制局面,后者尽管属于精英、有过成功经历,但多数难以独撑局面。

  二者的本质区别不在于专业度,而在于对全局工作的思考力和把控能力,说到底,就是要能统一人们的观念,影响人们的行为,引导企业持续发展。

  德鲁克说,对高管来说,经历十分重要。许多在高管位置上呆过的人就会自负地认为,给我一个支点,我也能将地球撬起来,而事实却未必如此。眼高手低者甚众。  

  2.看“出身”,高手分两类:

  一类是造就时势的高手,一类是时势造就的高手。

  很明显,能造就时势者,适应性更强;而时势造就的高手,则很容易“时过境迁”。

  别说高手个人命运了,就是高手所在的企业,也是相同道理——众多中国企业像螃蟹般一红就死、各领风骚三五年,此类情况随处可见。  

  3.看“判断依据”,高手又分两类:

  一类处于高管位置上,所以是高手;一类是表现十分专业,所以是高手。这是人们识别高手最直接、最常用的判断依据,当然,这两类人也最容易被“误认”。

  当一些企业决定花高薪聘请“高手”的时候,都存在一个暗藏的前提——它们需要的是一个能够开创局面的人。这个人要么必须是在思考力和把控力上高于企业老板,要么必须是具有建设性执行力的。说白了,这个人要么必须帮助企业完成首次创业,要么必须帮助企业完成二次创业。

  这个人岂止是一般意义上的高手?

  一个如此被期望中的高手,通常必须能完成下列任务:

  第一,打造或者再造主导产品。

  企业只要不缺主导产品,或者不急于推动升级产品,或者不急于打造新业务,它们一般不会花钱“请神”。

  一个“高手”到一个新企业任职,如果没有打造出来一个贴自己标签的新产品,多数很难站得住脚。这个产品未必是你策划的,但必须是你打造出来的。实事求是地说,如果在产品上没有什么作为,也注定是出不了业绩的。

  第二,打造或者再造企业渠道。

  第三,打造或者再造营销团队、营销管理体系。

  第四,打造或者再造企业市场体系。

  能够做到这些的人,应该很“值钱”,也肯定是高手。否则,企业会在短暂的蜜月期之后,迅速由敬佩、充满期待转变为焦虑和失望。

  通常,高手要价越高,表现得越高深莫测,蜜月期越短。  

  高手跳槽的成败定律  

  定律一:跳槽是职业生涯的失败。

  我一直认为,只要是跳槽,从个人职业生涯上看,都是失败的。

  如果高手还处在职业生涯的上升期,就不该轻易跳槽。职业生涯上升期是一个人成长最重要的阶段,一生能有几回?一旦跳槽,你就得重新寻找或者建立上升的基础,而这些通常是可遇而不可求的。跳槽之后更大的可能是发挥和挖掘自己的存量,除了现在任职的企业,谁还愿意掏腰包培养你?不对你进行竭泽而渔式的开发利用,就算便宜你了。

  况且,跳槽本身就说明职业生涯出了问题——你对自己十分熟悉、做出了业绩的环境已经无法把握,何况处于一个全新的环境呢?

  如果高手正处于职业生涯的全盛时期,那就更不应该跳槽。这个时期正是出业绩的关键时刻,也许一辈子的成就正出在这个时期、这个企业。

  如果高手已经过了职业生涯的全盛时期,剩下的则只是余热。“夕阳”无限好,只是近“黄昏”。该规划自己的退休生活了,还瞎折腾个啥?

  毛泽东的例子或许能说明问题。以毛泽东的脾气和雄才大略,在井冈山、瑞金所受到的不公正待遇,他完全可以另立山头。但是,他没有。如果他真的那样做了,他就无法成为后来的毛泽东——中国不可能出现两个中国共产党,谁另立中央谁完蛋。有本事就在自己熟悉的环境中施展,在绝大多数情况下,脱离那个环境,就完蛋。谁干事都需要环境,越想干大事,越需要适宜的环境。

  跳槽的高手,通常缺乏什么呢?意志和胸怀。

  而如果缺乏这些东西,他们真的能够再次创造一个曾经的环境吗?如果你不是段永平,那得需要有怎样的一个老板在等待你?  

  定律二:只有成为行业精英,才可能跨越企业限制。

  好不容易吃透了一个企业,却也算不得什么跳槽的本钱,真正的本钱是吃透所在的行业。

  任何一个行业都处于持续不断地演进之中,都永远存在三种状态下的机会。只有真正的行业精英,才能把握行业演进以及演进中的市场机会。

  1.渐进式演进状态下的机会。

  这种状态下,市场总会存在差异化的机会。虽然通过差异化未必能够创造奇迹,但一定能够找到市场渗透的途径。这种机会一般产生在一个新的行业周期的初期。

  2.创新式演进状态下的机会。

  这种机会一般产生在一个新的行业周期的成长期。在这种状态下,需求呈现多样化,在任何一个细分市场都可能创造奇迹。

  3.替代式演进状态下的机会。

  这种机会一般产生在行业周期的成熟期或衰退期。这时市场需求一般会发生革命性变化,原有的满足方式既无差异化机会,甚至没有了升级空间,必须用全新的满足方式进行替代。毫无疑问,这种状态下,所有企业都面临生死存亡的考验。但这种状态下,最容易出现行业黑马。

  只有行业精英,才有可能把握行业机会。而只有把握行业机会,才有可能去成就其它企业。

  没有机会,你即使很专业、很有能力,你到一个新企业,又能怎样?岂不闻“东风不与周郎便,铜雀春深锁二乔”?

  事实上,专业只有在与市场机会结合时,才能迸发威力,否则,就是“银样蜡枪头”。管理出业绩,那是以拥有市场机会为前提的。否则,管理只会增加成本。  

  定律三:过去越辉煌,跳槽之后越平庸。

  除极个别人之外,多数人都是“盛名之下,其实难负”。就别说其他人了,你让张瑞敏、柳传志换个企业、换个行业试试。我相信他们依然会很优秀,但怎么也不可能优秀到他们的“曾经”。

  想一想,成就越卓著,那就意味着资源越丰富、体系越完善。离开这个体系、资源,受到的制约性因素必然增多。

  我就有这样的经历,离开自己原先挂帅在行业内打出威风的企业后,我“成功”地再造了几个等而次之的企业,却是黄鼠狼下耗子,一个不如一个。其间我还自己创过业,结果更惨,赔成“负翁”。

  即使是在走麦城的情况下,仍然有企业找我做咨询。我说我都赔成这样了,你还敢找我?那个老板说,做企业你不行,做营销你仍然是个“高手”。算他有见识。我们作为“高手”,有时只算是有点特长而已,却还没有“长”到能够驾驭一切的程度。

  人贵有自知之明,可惜,我们一般“贵”不到那个程度。  

  定律四:不经历多个起落难成真正高手。

  只有那些能够推动企业持续增长的人,才是具有“跳槽资格”的高手。比如,你操作成功过黑马,你还得将他变成白马。否则,你的经历就不够完整,最大的可能是换个地方你也会失败。

  一个企业的成功,一般要经历若干个发展周期,要经历若干个行业周期的考验。我并不真正看好目前中国各行各业的龙头企业,原因就是它们多数只是“露头青”,还没有经历过全面的考验。

  一个人,只是在某个阶段做了某些工作,一方面时过境迁,自己积累的经验未必适合所有企业或所有环境,另一方面还有许多十分重要的阶段自己并没有经历过、见识过,怎么就能够太过高看自己呢?

  看看曾经“十分知名”的营销专家吧,无论是那些来自跨国公司的,或者是咨询、策划公司的,或者是来自企业的,他们还有几个能够在今天仍然牛气轰轰?

  或者就看看有点权威的营销杂志,他们有几个还能够发表文章?能够不断地提出新观点、新观念?

  经历了改革开放,过程中产生的营销精英尚且如此,更何况其他人呢?

  高手所以失足,只是因为“手高脚不稳”。也许你在原先的企业本身还没有真正立住足,换企业本身就是“失足所致”。谁愿意干得好好的换地方?

  我从来就不认同什么“怀才不遇”。人的才能应该首先体现为施展自己才华的能力。作为高管,如果不能很好地表现自己,如果连为自己营造一个良好的工作环境都做不到,怎么可能指望他为其他人创造一个良好的工作平台呢?

  所以,如果你在企业是核心人员,并且你在主导了企业两轮以上增长高峰之后,你也许才能练就不坏金刚之身,你才敢说自己是高手。否则,你仅仅是所在企业的“高手”,绝非真正意义上的高手。你只要敢动,那么,成功是例外,失足是常态。  

  从高手到高人  

  一个人的发展过程,可以简单地分为两个阶段:打造自己阶段,经营自己阶段。假如打造自己的目的是给自己提供一个“命”的话,那么,经营自己就是给自己一个“运”。

  “运气”不好的人,就是不善于经营自己。

  打造自己坚持的原则是“能力最大化”,经营自己所应坚持的原则是“发展和产出最大化”。

  中国企业目前还处于一个十分不规范的经营阶段。这种不规范,一方面主要体现在老板难相处,另一方面则主要体现在制度难建。

  老板“难相处”会让你很受气。一气之下,很容易产生“此处不养爷,自有养爷处”的“冲冠一怒”。很多人,一辈子的命运就被冲冠一怒葬送了。

  在这方面,我很欣赏台湾籍的职业经理人。他们很不容易生气,我所接触到的,只要是不被劝退,他们都很能隐忍。但如果你完全学习他们,也很难善终。他们存在的问题是只“忍”不“引”。

  事实上,只要把自己的心放平了,知道老板的许多问题是来自其天性,是性格所致,通过长时间的引导,即使不能改变,也是能够改善的。“多年媳妇熬成婆”的事实,是不胜枚举的。

  有些人被磨圆了,另外一些人被磨出了棱角。

  也许是真的没有办法,生活在这个阶段,都不容易,都得委曲着点。我们经常讲厂商关系,厂商之间的建设性关系,不都是磨出来的吗?营销高手和企业老板之间也是如此。走进老板的内心,他们也很焦虑,其心理复杂和委曲程度,也许不亚于你。大家共同“委曲”的结果,都是为一个“大全”。

  想明白了,多大一点事!仇人之间尚能相逢一笑泯恩仇,在企业内部,真的就存在不共戴天的问题?实事求是地说,如果在三十年中,少一点冲冠一怒,许多企业、许多人的命运都会被改写。

  如果想明白了这一点,或许“高手”就变成了“高人”。  

  企业家式的高手才能真正辉煌  

  制度难建立,会让你很受伤。没有完善的制度,经理人的责权利都难以得到保障。许多高手缺乏安全感,问题正是出在这个地方。

  推动企业制度,甚至治理结构建设,是高手们最重要的责任之一。这个问题既牵涉到企业的长远利益,也牵涉到个人的长远利益。这既是个原则性问题,也是一个需要长期建设的问题。身处高位,为什么就不去逐步推动呢?

  对企业来说,要解决这个问题,其重要性和复杂程度,有似于“二次革命”,不可能一蹴而就,要逐步展开。

  事实上,就我观察,高级经理人要么是寄希望于老板自己革自己的命,要么是急于求成,在这方面表现得很不专业,很不成熟。

  在营销上,率先走向专业和成熟的,是经理人,不是老板;在企业管理上、经营上,也注定是经理人。

  如果营销人不能从管理上、经营上走向专业和成熟,哪怕你能够搞得定外部,你也不可能搞得定内部。外部出机会,内部出问题,而内部问题严重到一定程度后,最终会导致丧失外部机会。营销很重要,但仅仅玩转营销还不足以解决一个企业的一切。否则,一部《营销管理》就足以“治天下”了。

  中国产生了高级经理人阶层,但绝大多数高级经理人还没有成为企业家,这就是问题本质。

  资本产生利息,土地产生地租,劳动力产生工资,企业家产生利润。如果你仅仅满足于成为“高手”,那么,你就永远无法把握企业,你也没有能力把握企业,无论你在其中做出过多大贡献。

  一个人,只要是专才,放在企业整个体系中,能量都是微不足道的。只有企业家式的人才,才能跳出这种限制,才有能力把握一个企业---无论是叫他总经理,或者是叫他营销老总。

  营销发展到一定程度,就是个管理问题,经营问题,战略问题,“单纯的军事观点”不能解决中国革命的最终胜利问题,“单纯的营销观点”,也不能解决中国企业最终崛起的问题。

  高级营销人的终极出路是成为企业家。否则,仅仅依靠营销这门技术,不可能善终——善于思考的营销人应该已经发现,没有一个良好的企业内部平台,没有内部的整体协调一致,营销其实很脆弱。

  所以,高手若不成为企业家,就不足以延续辉煌。只有企业家式的高手,才能真正成就另外一个企业。

  《销售与市场》渠道版编辑部, jamesfan@vip.soh.net ,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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本页更新时间: 2022-10-03 05:25:09