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IBM的营销策略纲要


深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2001-03-23, 作者: 刘欣光, 访问人数: 48190


7 上页:人才策略(一)

  (3)矩阵式组织

  以组织而言, IBM在各地区与国家采取矩阵式管理组织为架构。 除地区有主管人员负责产品业务外,在国家之上的区域主管单位中, 则设有针对各行业与各类区隔产品解决方案的高阶主管人员, 提供支持给地区团队,而行业与产品主管亦负责该行业或产品(区域内各国总和的)的市场占有率,营收与利润指针。

  (4) 绩效管理

  在人员的绩效管理上,IBM取消以往绩效四级考核的评等方式,而改采新的三等(1,2,3) 评等方式,并实行钟形的绩效分配原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments – PBCs),即除了由经理人作年终绩效考评外,员工亦可自己另寻找6位同事,以匿名方式透过电子窗体考评,称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs),你必须更努力工作,以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标,是个好战士,得到1的人称为「水上飞」(Water Walkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错什么事。

  员工的绩效计划, 则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上:

  (1) 必胜(Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。

  (2) 执行(Execute),这里强调三个字,即行动、行动、行动,不要光是坐而言, 必须起而行。

  (3) 团队(Team),即各不同单位间,不许有冲突,绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。    

  BM工作多年, 深能体会这种对一般IBM成员绩效考核的重要性, 对被赋予管人的责任的管理人员, 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 并且占有整体评等一半的比重。


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