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智取大规模零售商


麦肯锡高层管理论丛, 2001-03-23, 作者: William H.Bolen JrRobert J.Davis, 访问人数: 4468


  为这些大客户提供服务也许是有利可图的但从中得到的收益能超过其他渠道的损失吗?为此要准备在制造后\勤供应销售和客户服务方面进行巨大的变革

  赢得为大规模零售商供货的合同单这个想法本身就足以让销售经理们垂涎三尺1996年,美国“R”玩具公司(Toys “R” Us)占据了美国玩具市场的1/5,家居用品中心(Home Depot)售出的家庭装修产品比所有的五金店加起来还要多,而美国购买衣有1/4 来自沃尔玛。图示2和图示3说明了美国的大规模零售商的实力也说明了他们是怎样控制多种产品的。

  获得这些大规模零售商中任何一家的合同就可以使厂商的年销售额增加1-3倍。但收入的迅速增长并不总是带来利润的猛增。如果厂商仍试图按通常的方式来经营的话,大量的供货和客户服务要求将会使厂商疲于应付。而这会对其利润率产生巨大的压力。有些为大规模零售商供货的制造商甚至发现,尽管自己销售额的增长比其他制造商快,但利润的增长却比其他制造商慢(图示4)。即使像宝洁(Procter &Gamble)、联合利华(Unilever)和卡夫(Craft)这样具有强大讨价还价实力的大型公司也感受到了这种压力,正寻求在有利可图的基础上为那些最大的客户提供服务的新方法。

  销售渠道方面的冲突也会引起问题。许多大规模零售商在销售方面获得的迅速增长常常是以损失较为传统的经销商为代价的。例如在折扣商店中,沃尔玛凯马特和塔格特这三家最大的公司现在已占美国这类商店总销售额的69%(图示5),但传统的销售渠道并未消亡,在许多产业中他们仍占美国总销售额的50%-75%,并且常常将力量联合起来以增强谈判实力。如果厂商开始向大规模零售商供货,它就可能失去通过传统渠道得到的销售额。实际上有些愤愤不平的传统经销商已经抛弃了那些与大折扣连锁店做生意的厂商。

  品牌方面的情况又如何呢?出售给大规模零售商能在品牌的知名度方面取得惊人的成就(据估计平日有23%的美国人到沃尔玛购物),但对那些形象非常重要的产品种类:如服装、电子、及化妆品来说,与某某大规模零售商打交道也许会造成他们的品牌是某种折扣品的印象因此大规模零售商的合同并非自然而然地就是令人垂涎的奖赏营业收入的大幅。

  因此,大规模零售商的合同并非自然而然地就是令人垂涎的奖赏。营业收入的大幅度提高可以使厂商的利润迅速增加。但在大多数情况下只有在厂商设法对自己的经营体系进行调整,以赢得具有吸引力的利润率并同时将渠道冲突减至最小时这些利润才能实现。

一、对大规模零售商交易的赢利性进行评估

  ... ...(本文尚未结束)... ...


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