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怎样做主管


中华企业内刊网, 2001-02-26, 访问人数: 14996


  主管是人人羡慕的职位,不但有可观的收入,还有尊贵的社会地位。尽管人人向往,但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松,许多身临其境的主管,常因处事不够严格,人际关系融洽不够,以致于“尺寸”把握不准,而大惑主管难也!这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨,以期对各位主管有所帮助。  

  

一、主管的性质与内涵  

  主管是劳心而非劳力者  

  所谓劳心者是指运用其智慧,发掘潜在问题,进而深入分析,提出解决问题对策的人;劳力者是指凭自身实力,劳碌工作,而少用大脑思考问题的人。孟子说:劳心者役人,劳力者役于人。  

  主管是人才而非人手  

  企业的强弱是看各类人才(运用脑力去管理部属者)是否多而全,而不是只求人手(依照上司旨意办事的人)多,人多只是势众,但不一定能成事。  

  主管不是当官  

  主管不是做官,而是引导别人把事做好的人,因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官,就不能有“官大学问大”的心态,头衔高并非一定实力强,名副其实才是真主管。  

  主管是既管又理的人  

  过去是劳力者密集的天下,是人找事、人求事的时代;当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代,找事已变成求才。因此,主管的角色不能再凭至高无上的权威,颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍,取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工,故主管不只是讲求管教,还要讲求合理、合法及合情。  

  主管是负责单位业绩成败的人  

  企业各部门若有良好的业绩,大家都会说主管的领导有方。然而,计算成败其实应该按90:10的原则,有错则由上(90)往下(10)记,有功则由上(10)往下(90)记。  

  主管既要尽力而为,领导部属完成上级所交给的任务;又要善于踏实本分,设法争取到老板的支持与信任,进而顺利完成任务。  

  

二、主管的管理功能
  

  主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等,他们彼此之间有一个前后衔接的关系。  

  1、规划  

  规划是一种知己知彼的工作,也是企业管理的首要功能,主管只要规划做的好,其他事就可顺利开展。规划主要有四大点:  

  A、评估外界环境形式的变化,分析哪些形势对自己是机会,哪些是威胁。  

  B、了解自己的强弱优劣。  

  C、建立负责部门的整体与长期发展计划。  

  D、依据整体目标再制订部门的方针。  

  2、组织  

  组织要求团体合作,建立共识,组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师,强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者,但不能事必躬亲,而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果,使整体大于个别之和,一般而言,组织设计涉及到以下三种做法:  

  A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标,需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。

  B主管应对每个部属充分了解,设法使他发挥所长,以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合,也是每个人要发挥其专业才能的所在。  

  C主管除设法让部属充分表现外,更应透过各种沟通与协调,使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计,促使大家彼此相互配合,同心协力,抛弃本位主义。  

  3、用人  

  用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的,主管懂得用人之道才能水涨船高,倾其心智去规划大事,否则若不敢授权,尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意:  

  A人才靠自己培养,挖墙角不能建立共识;  

  B士为知己者死,人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的;  

  C我们要用的是最适合的人,而非最好的人;  

  D培养部属工作的成就感,使其潜力浮出水面;  

  E利用轮调或第二专长的真培养,使部属能接棒。  

  4、指挥  

  指挥能建立共识、培养使命感。部属是主管的镜子,有怎样的部属就有怎样的主管,主管必须设法让部属建立共识,赋予责任心与使命感,员工才有勇于做事的抱负和主人感,帮主管出注意:  

  A身教重于言教,待人注重诚心;  

  B设法使部属成为自己的信徒;  

  C身先士卒,要求部属之前要先要求自己;  

  D推行在公众面前表扬,在私下处理过错;  

  E奖惩应活用,但应遵守多表扬少斥责的原则。  

  5、控制  

  控制是追踪考核,确保目标达到,规划落实。作为主管,必须事先制定各种衡量准则,为此主管应做到:

  A不要有“亡羊补牢”的思想;  

  B重点管理,注意各种例外情况;  

  C定期评估业绩,而非年终才算总账;  

  D评估标准明确具体,尽可能量化;  

  E机会教育,吸取别人的惨痛教训,避免重蹈覆辙。  

  

三、主管应具备的能力与条件
  

  主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。  

  技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管,不管是销售、生产、人事,还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研,技术越好,越能与他人协调与合作。  

  人际技巧重点在与人的合作,作为一个主管是否拥有良好的人际技巧,可从三个方面来观察:他用什么方式去看他的上司、同事及部属?他用什么方式去了解这些人对他的看法?他如何处理这两方面的问题?人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现,主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力,主管应切记:自己的一言一行,对部属都有不可言喻的影响。  

  全局性是要求主管能从企业的整体来看问题,同时认请各组织各部门之间的相依性,只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合,企业才能有综合效果而言;同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系,能否使其为我企业所利用,对我企业有利。  

  判断对于一个主管来说非常重要,企业经营错综复杂,常常通过主管了解来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪,这样就能化危机成转机,最后变成良机。  

  借助孙子的说法,一位主管应具备的条件是:“将者,智、信、勇、严”。主管要有过人的智慧,以作出正确判断,作出合理的决策;要言出必行,以建立威信,同时要依赖部属,进而获得部属的依赖;要有仁德,要爱护部属;要有道德和做事的勇气,能下决断,并有魄力的执行任务,敢作敢当;必须严守纪律,尊重制度,赏罚分明。



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