主管是劳心而非劳力者

　　所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。

　　主管是人才而非人手

　　企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。

　　主管不是主官

　　主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。

　　主管是既管又理的人

　　过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。

　　主管是负责单位业绩成败的人

　　企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则应由下（10）往上（90）记。

　　主管是调和各方关系的人

　　主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。

　　二、主管工作的内涵

　　主管是推动群策群力以求成功的人，其工作极富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征：

　　工作进度异常紧凑

　　主管既要负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管来构思与推动，因此，可谓气“三千宠爱集于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，主管几乎没有真正的休息时间。主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。

　　工作特点简短、片段和多变

　　主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都找他，但他一天只有24小时，因此除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动、推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行。因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无法专心做好规划工作。

　　主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通

　　主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不对问题如何形成与恶化过程作深入分析，因此，常以行动导向，而非以事实本质为最高准则。

　　主管工作的最大危险是不能深入

　　主管是“成事与做事”兼顾的，要多办事与办好事。在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，又样样不管，落得蜻蜒点水，难以深入。

　　主管的工作仍以艺术成分居多

　　主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈是要靠人来办事，同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断。主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的研究。

　　主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。

　　l．规划

　　规划是一种知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做得好，其他事就可顺利开展。规　　划主要有四大要点：

　　A．评估外界环境形势的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。

　　B．了解自己的强项与弱点在哪里，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。

　　C．建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所定的高标准，而以这些目标和计划作为部门努力的方向和业绩衡量的标准。

　　D．依据整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源得到最充分与最有效的利用。

　　2．组织

　　组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：

　　A．组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。

　　B．主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。

　　C．主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。

　　3．用人

　　用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽已全力只能做些小事。主管用人一般应注意：

　　A．人才靠培养，挖角不能建立共识；

　　B．士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；

　　C．我们要用的是最适合的人，而非最好的人；

　　D．培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；

　　E．利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。

　　4．指挥

　　指挥能建立共识，培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，故主管应往意：

　　A．身教重于言教，待人首重诚心；

　　B．设法使部属成为自己的信徒；

　　C．身先士卒，要求部属之前要先要求自已；

　　D．推行在公众面前表扬，在私下处理过错；

　　E．奖惩应活用，但应遵守多表杨少斥责的原则。

　　5．控制

　　控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：

　　A．不要有“亡羊补牢”的思想；

　　B．重点管理，注意各种例外惰况；

　　C．定期评估业绩，而非年终才算总账；

　　D．评估标准明确具体，尽可能量化；

　　E．机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

　　主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。

　　技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。

　　人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。

　　全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。

　　判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。

　　借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者，智、信、仁、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢做敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。

相 关 文 章（共8篇)

销售经理的管人理事 （2010-09-03, 中国营销传播网，作者：刘蒙） 怎样才是好主管 （2001-08-21, 中华企业内刊网，作者：保罗·盖蒂） 知识主管牛起来 （2001-03-02, 中华企业内刊网，作者：文强） 怎样做主管 （2001-02-26, 中华企业内刊网） 业务员分配管理操作办法 （2000-07-03, 《销售与市场》1997年第九期，作者：丁家华） 如何成功地发展你的公司 （2000-07-03, 《销售与市场》1997年第三期，作者：彭坡） 唉，白领先生…… （2000-07-03, 《销售与市场》1997年第六期，作者：国方） 主管，你管什么？ （2000-06-28, 《销售与市场》1999年第六期，作者：刘向上编译）