在解决了定位是战略的核心后，特劳特列出了四种基于定位的常见不衰的战略形式：进攻战、侧翼战、游击战、防御战。

　　关于进攻战，特劳特认为只有在市场上相比处于“第二位或第三位的公司”才有足够的力量和雄心向领导者（无疑它是第一位的）发动进攻。当然，进攻决不是盲目的方案和仓促的出招，取决于两个条件：一是决定进攻的公司是否拥有足够的力量（足够的力量很耐人寻味）；二是采取何种进攻方法（时间、地点、配称的策略和工具）。特劳特的意见是坚持三条进攻战的原则：

　　第一、“领导者位置的强势是重要考量因素。”在这一条原则里，特劳特批评了战术教条主义，多数公司在研究竞争敌手时，其中一个本能就是对比敌手（树标杆）、体检自身（考量自己的弱点）、作出改善（针对性仿效），特劳特一针见血指出，“这往往会陷入运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。”他的珍贵建议是，“去研究领导者的强势和弱点”，却不以之为仿效，只有确认了领导者的位置，才能“针对敌人确立最有利的位置”。

　　这一条实际在说进攻前对竞争敌情的获取和研究，所谓“知己知彼，百战不殆”。

　　第二、“从领导者强势中的弱点出击。”在确立了敌我之间于我最有利的位置后，一般来说，人们容易走进另一个误区，即攻击领导者的弱点，这属于歪曲特劳特的战略定位思想。在特劳特看来，领导者固然存在弱点，如果不是它强势中的弱点，攻击无疑是无效的。但若攻击“领导者强势中的弱点”， 则击中了领导者的七寸。

　　让特劳特名垂青史的商战经典案例首推两乐（百事可乐VS可口可乐）之战。百事可乐在历史上曾视可口可乐为学习榜样，但它的经营几乎一塌糊涂，不得不三次请求可口可乐收购它均遭傲慢拒绝。1939年，百事可乐发现了可口可乐的一个弱点，这个弱点其实不是可口可乐强势中的弱点，仅仅是一个弱点而已，即可口可乐的6.5盎司的经典包装大行其道，百事可乐推出了12盎司的“双倍装”攻击可口可乐的6.5盎司的包装，由此确立了世界第二大可乐的地位。此战虽有斩获，但实属侥幸，因为包装区隔却非可口可乐与生俱来的弱点。1955年，可口可乐推出了大瓶装可乐，百事可乐再次陷入被动境地。1961年，特劳特协助百事可乐名垂青史的一役发动了。特劳特发现了可口可乐与生俱来的“领导者强势中的弱点”， 即可口可乐的真正强势-消费者心智认知中的可乐的发明者、可乐历史的缔造者、正宗的经典的可乐。特劳特协助百事可乐将可口可乐重新定位为“传统、老土、落伍的可乐”，从而将百事可乐定位为“年青人的可乐”。试想，大瓶可乐谁都可以复制的，但与生俱来的产品性格是无法复制。百事可乐的广告语鲜明而锐利的传达了这一定位：新一代的选择。它的所有配称活动都与此有关，将百事可乐推向了前所未有的辉煌，1985年，百事可乐有史以来第一次超过了可口可乐，取得了至少一年的领先战绩。

　　我们再看一个本土案例，当光明在中国稳坐乳业龙头地位的时候，内蒙古的伊利和蒙牛一个正在艳羡第一宝座，一个还在向伊利学习呢。仅仅几年时光，伊利和蒙牛已经取代光明位列第一、第二，我们发现，不是这两家内蒙古的公司有什么了不起的战略，有什么世界领先的设备，或他们的领导人有什么超级魅力，更不能说内蒙古的牛就比上海的牛好，而是，内蒙古所处的天然地理位置为光明等乳业巨头重新定了位：伊利、蒙牛=草原奶；光明、三元=平原奶。这可不是企业内部运营的结果，而是来自外部，消费者的心智认知：草原奶优于平原奶。自此，光明、三元等再也没有超过伊利和蒙牛。

　　第三、“尽可能的收缩战线。”大多数决战的阵地是狭窄的，特劳特认为“最理想的进攻状态是单一产品，”全品系产品兵团式作战无疑是奢侈而不当的。《战争论》的作者克劳塞维茨说，“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”在美国，通用汽车是老大，克莱斯勒充其量排第三位，但觊觎第一宝座很久，克莱斯勒的前总裁林恩-汤森说：“我们没有奢侈到可以错过占领美国任何汽车市场的机会。”结果，克莱斯勒在过去的竞争中总是麻烦不断，因为它在向所有的汽车企业挑战。

　　在中国，我们看到无数的企业在违反特劳特的定位法则而启动全品系产品兵团式进攻战，不是“尽可能的收缩战线”，而是无限扩大战线。海尔几乎是冰箱的代名词，但它推出了数不胜数的以海尔命名的家电产品，空调、电脑、微波炉、冰柜、洗衣机，更荒唐的是海尔还投资了药厂。我们看到的事实却是，格力是空调第一品牌；联想是电脑第一品牌；格兰仕是微波炉第一品牌，等等。果汁饮料市场亦如此，统一只推一个品项鲜橙多，其它品类则放手给竞争对手去做，结果果汁饮料市场的橙类永远是最大的，葡萄汁、苹果汁、桃汁等市场加起来的总和都不如一个橙类市场大。　

　　特劳特在警示性的决定企业兴衰的营销From EMKT.com.cn法则《22条商规》里苦口婆心告诫：领先法则-成为第一胜过做得更好；类别法则-如果你不能第一个进入某个类别，那么就创造一个类别使自己成为第一；专有法则-两个公司不可能在潜在消费者心中拥有同一个代名词。波特在举世闻名的竞争战略中提醒，竞争优势里有一条最重要的是聚焦而非分散。

　　所以说，特劳特的进攻战在某种程度上就是积极的确立企业竞争最有利位置的取舍战，当你舍掉一些在你看来重要的东西，收获的则是更重要的成果-消费者的心智认知而非鸡肋般的一城一池。

　　关于侧翼战，特劳特认为“侧翼攻击是商战中最具创新性的方法。”毋庸置疑，侧翼战源自军事概念，山本五十六偷袭珍珠港、麦克阿瑟将军仁川港登陆，都是取得神奇胜利的侧翼战，它的全部特征概括起来不外乎大胆加出其不意。和进攻战的面对面厮杀不同，侧翼战讲究的是避开正面战场，另辟蹊径。特劳特关于侧翼战的意见，依然是三条原则：

　　第一、“最佳的侧击行动应该在无争地带进行。”特劳特的提醒是，一次真正的对对手的侧翼攻击中，你会发现新产品或新服务并没有现成的市场，那么，“发动侧翼攻击需要独特的远见。”这个独特的远见将最终考验侧翼攻击的成败，因为，企业置身于一个并不存在的市场极其危险，但侧翼攻击战已经开始，生意从何而来？特劳特的答案是：“从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。”这就又回到战略的本质这个话题上来了，战略即视市场领导者为自己对手而非标杆作效仿，以“针对敌人确立最有利的位置。”侧翼战成功的关键，“应该在无争地带进行”，创造一个无争的局面，令对手难以阻挡。

　　我们看国内的饮料市场的两个例子。可乐的领导品牌是双寡头百事可乐、可口可乐，饮用水的领导品牌是娃哈哈、康师傅、农夫山泉，果汁的领导品牌是鲜橙多，茶饮料的领导品牌是康师傅、统一，就是说，你若想从这些品类里分得一杯羹，正面的进攻战几乎没有任何机会。怎么办？还是特劳特的答案：“从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。”澳得利生创了一个新品类-葡萄糖运动饮料，通过赞助大型体育赛事等一系列配称活动，生意兴隆；王老吉本是一种药，和饮料根本就挨不上边，却也生创了一个新品类-凉茶去火饮料，通过高端媒体广告等一系列配称活动，其势头越来越旺。这些都符合侧翼战“最佳的侧击行动应该在无争地带进行”的原则。就是说，在他们开创的这些新品类市场里，无论两乐还是娃哈哈、康师傅都不会甘冒撇下本身业务的风险与他们竞争，而且，在消费者的心智当中，澳得利几乎就是葡萄糖运动饮料的代名词，王老吉几乎就是凉茶的代名词。

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