第三、“随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗。”毛泽东式的游击战术就是打得赢就打，打不赢就跑，“敌进我退，敌疲我扰”，这是基于残酷现实的抉择，没有必要将有生力量浪费在已成败局的战斗中。

　　游击战的方法也很多，特劳特举了其他一些实战案例：

　　如地理游击战，在本地攻击全国性销售的产品：《克莱恩芝加哥商业报》在芝加哥击败了声名赫赫的《商业周刊》；华东葡萄酒在青岛击败了张裕、长城葡萄酒。如人口游击战，只为某个特定人群服务，豪华游艇、会员制会所。行业游击战，类似于人口游击战，专注于某个特定行业，它的特点是窄而深，而非广而浅，像众多的专做配套服务的企业。如产品游击战，专注在单品竞争，美国汽车公司就专门生产吉普车，那是供发烧友玩的，不是用于公务商务礼仪用的。如高端游击战，并不是每个人都能买起法拉利、劳斯莱斯？

　　游击战是一种有趣的取舍游戏，而且主要在于舍，它的取恰恰来自别人的舍：足够小的容量和位置。新葡萄糖饮料市场太小了，百事可乐、可口可乐是不屑一顾的，所以成就了澳得利；超高端汽车的消费者太少了，劳斯莱斯脱颖而出。　　

　　关于防御战，特劳特说：“无论企业通过什么战略形式来定位，成功者最终都会成长。一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战，以确保新的定位发展。”进攻战、侧翼战、游击战，都有一个共同特征，其根本目标就是换着法儿“夺取或切割领导者的市场份额。”对于习惯了坐大的企业，其实稍有不慎就会被形形色色的战法纠缠不休，甚至损失惨重。

　　特劳特为那些在某个领域的领导者列出了三条防御战的基本原则：

　　第一、“只有市场领导者才能打防御战。”这话看起来空洞而无当，事实上特劳特饱含深意，他指出：“很多公司都认为自己就是领导者，但是大多数公司把它们的领导地位建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上。”特劳特讽刺这种为鼓舞士气而夸大其辞的伎俩为“自欺欺人”。

　　企业能够自己造就领导者地位？回答是否定的。领导者地位不是精确的数据，也不是各种荣誉榜上的幻象，在这个世界上，只有顾客才能造就领导者，就是说顾客心智当中的领导者才是真正的领导者。山东秦池是中央电视台的广告标王，但在顾客心中一钱不值；五粮液的规模比茅台不知大多少倍，但在顾客的心中茅台是中国白酒的领导者。

　　第二、“最佳的防御就是有勇气攻击自己。”特劳特解释说：“由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。”

　　我们对世界芯片巨头英特尔应该有一定了解。我们的电脑技术发展和它有着密不可分的关系，全世界的电脑使用者几乎是从它那笨拙的286起步一直到今天的酷睿双核甚至四核，其中经历了多少代芯片技术的更新换代，使得电脑的运算功能强大了匪夷所思的地步，这就是典型的如特劳特所说的“最佳的防御就是有勇气攻击自己。”当英特尔勇于攻击自己的时候，另一个IT巨头微软也在持续不断的攻击自己的操作系统，直到今天，我不知道世界上有哪一个电脑使用者敢于放弃微软视窗操作系统，这就叫依赖，顾客都被英特尔和微软惯坏了、上瘾了。自我攻击当然会损害企业的当前利益，但好处也是显而易见的，这说明，成功的领导者都会自我攻击，以取得领导者的地位更加坚如磐石，反之，错失市场。摩托罗拉曾在中国大地上几乎垄断手机市场，但它留恋固步自封的技术，对数字技术的汹涌到来怀着推迟的侥幸的心理，结果诺基亚抓住了数字化的潮流机会，果断抛弃了尚在赚钱的模拟技术，一举奠定全球手机老大的地位。

　　第三、“强大的进攻必须加以封锁。”那是必须的，对领导者来说，恐养虎为患。特劳特精辟的分析道：“大多数公司只有一次获胜的机会，而市场领导者却有两次机会。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以通过复制竞争对手的行为来反攻。但是，”特劳特提醒道，“领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速行动。”可是，很多时候我们会看到，多数领导者做大后常常表现出了自负而不愿对竞争对手加以阻击和扼制，一旦局势于己不利，再想进行阻击为时已晚，如摩托罗拉和诺基亚。战争的性质决定了攻防转换的节奏，特劳特指出了“战争其实在顾客的心智中展开”，进攻者千方百计要在顾客的心智中注册认知，这无疑需要时间，而时间则能让领导者以复制对手的招数给予进攻者致命一击。

　　特劳特举了美国汽车的例子，福特在产品创新、克莱斯勒在技术创新上都要超过通用，但并没有威胁到通用汽车在美国市场上的半壁江山。因为在顾客的心智认知中，通用汽车的工艺更精湛，即使“真相会大白于天下”，顾客也会认为通用汽车更好，这种武断的认知来自于顾客的经验推断，如果通用汽车不好，那为什么它卖得那么好呢？高端方便面市场康师傅和统一几乎占据了所有货架，华龙面则是低端的翘楚，但高端方便面的利润让华龙垂涎欲滴，当华龙以今麦郎弹面进攻高端方便面市场时，其他低端面品牌看到了华龙留出来的空挡，跃跃欲试，结果华龙以更低端的六丁目阻击了这一企图。

　　克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。”在战场上当敌我双方快拼光的时候，谁还有有生力量，谁就会是最后的赢家。在商战上，有生力量意味着现金流，对领导者来说，那就是“储备金”。进攻对手不止一家，一个对手倾巢而出，领导者则不能把所有的力量投在一次战役中，最好是只投在“压制竞争对手”时所需的即可，这招对付不惜牺牲利润的发动价格战的进攻者为最妙，因为没有利润的挑战谁也玩不长。

　　当战争消灭了战争后，特劳特提醒领导者要保持警惕，他说第一次挑起战争的失败者还会第二次挑起，你看一战、二战的德国莫不是如此。当然，假设实现了永久的和平是最好不过了，特劳特建议“那么领导者就可以改变战略了，应该把重心转向品类的战略，而不是自己的品牌战略”。柯达推广的是摄影胶片而不是柯达的摄影胶片，坐一望二的牛根生呼吁中国人全民喝奶而不是非要喝蒙牛的奶。表面上看，柯达和蒙牛舍了自己的品牌为全行业吆喝，结果得到的却是整个品类市场。

　　特劳特的定位战略思想，我想其核心是取舍之道。大舍大得，小舍小得，它的辩证关系舍即得。“针对敌人确立最有利的位置”，既不是最高的位置，也不是最大的位置，取最有利于己的位置是定位的精髓。那么你就会看到，当一个企业舍去全行业龙头的野心时，获得是某个品类的领导者位置：奥得利是新葡萄糖饮料市场的领导者，王老吉是凉茶市场的领导者，格力是空调市场的领导者，小肥羊是火锅餐饮市场的领导者，阿里巴巴是B2B市场的领导者，而那些什么位置都想占什么都不想舍弃的多元化企业，我们恐怕很难记起他们是什么行业的领导者。

　　赵先锋，1971年生于内蒙古土默特右旗，诗人、理论批评家、快速消费品营销专家，解构营销理论首倡者，著有《渔色着说》。http://blog.sin.com.cn/zhaoka，e-mail:xianfeng1971@16.com

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