第二、“战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环。”特劳特在本质上区别了进攻战和侧翼战，他强调，“侧翼战是一种奇袭。”因为进攻战的特性和指向性都是明确的，可预见性的，领导者都会有时间和能力迅速作出反应。但奇袭因素越强，领导者在时间和能力上作出的反应会越慢，甚至茫然不知所措。格力在1998年惨烈的空调大战中，突然出人意料大胆拆了空调给消费者观看它的精良技术和无可挑剔的配件，使得竞争对手目瞪口呆，从那一年起，格力牢牢占据空调领导者的位置。但有一个前提不利奇袭侧翼战，即你的市场调研或测试意图暴露给了竞争对手，此时，奇袭应立即停止。

　　当然我们总是心存侥幸，寄希望于领导者的愚蠢而没有注意到奇袭测试的成功。特劳特的告诫是：“像这样的冒险，就违反了军事上最重要的原则：战略应建立在敌人所具备的能力上，而不是建立在敌人的可能反应上。”

　　第三、“追击和攻击同等重要。”我们经常会看到这样令人不解的事，很多企业在取得预期的成功后，立即将资源转移到了其他事情上了。杉杉一度连棉花它都种了，联想则期望在手机上有所斩获，结果都灰头土脸。战争学家克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”在我曾服务过的企业里，如果推出一系列产品，有成功的也有失败的，那些失败的产品总是吸引了老板的注意，而成功的产品则被淡忘了，这显然违背了克劳塞维茨的忠告。就像打仗，我们不要试图给败军重新装备，正如特劳特的果断处理，“把打败仗的毙掉，并将他们的配给传输予正在取得最大胜利的坦克部队。”史玉柱将保健品赚来的钱投入巨人大厦这个无底洞，最终让他隐姓埋名若干年。

　　侧翼战的方法很多，特劳特举了很多实战案例：

　　如特性侧翼战，特劳特说，“任何行业都存在着顾客购买产品或服务的各种理由，如果只聚集于其中一个特性上，企业反而光芒四射，足以产生光环效应让关心其他特性的顾客也跟随而至。”他举了联邦快递的例子，联邦快递初创时，和行业领导者一样，什么包裹都送，大的、小的、隔夜的、多日的等等，几年下来几乎破产。所幸创始人史密斯是军人出身，深谙军事上的集结优势兵力毕其一役以取得局部胜利的道理，此后联邦快递专注于快递业的一个特性：“隔夜送达”作为其战略定位，现在，全球快递业的老大是联邦快递。

　　如低价位侧翼战，事实上每个顾客都想省钱，而降价会使企业赢利困难。特劳特推荐的诀窍是：“在顾客不注意或无所谓的地方降低成本。”波特在竞争战略的黄金三原则中也提到，“成本领先”。我想，现在全国做得如火如荼的经济型酒店如7天、如家等大概就是低价位侧翼战的典型实践者吧。

　　如高价位侧翼战，这种战术非常值得探讨。每个顾客都想省钱是一种道理，但特劳特又指出，“高价就是顾客利益，其价格增加了商品的信誉。”哈根达斯几乎是世界上最贵的冰激凌品牌，但它的销售量雄踞所有高价冰激凌之上；奔驰能生产低价位的汽车吗？LV能销售低价位的手包吗？为什么高价位侧翼战比低价位侧翼战更有市场机会，特劳特分析：“一个是顾客把价格等同于质量的倾向，认为高价应该‘物有所值’；另一个是高价能制造利润，让企业有资本在侧翼战的关键追击上进行投入。”

　　如小型产品的侧翼战（索尼公司的便携式创新电子产品），如大型产品的侧翼战（霍华德-海德推出特大号的被人讥讽为作弊的网球拍），又如渠道侧翼战（雅芳是第一家无店铺上门推销化妆品的公司），再如产品类型的侧翼战（舒肤佳的抗菌类型香皂在中国市场一直独占鳌头）。

　　特劳特耐人寻味的警告：“侧翼战不适合那些胆小或谨慎的人，侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能惨败而归。”这就是说，侧翼战的成功来自企业对市场深刻的洞察和独到的眼光，还要有常人不具的胆魄。微软的梦想是让每一张桌子上有一台电脑，结果引来蓝色巨人IBM的嘲笑；陈松富孤注一掷将输液用的葡萄糖改造成饮料时，医院里的人说他疯了；牛根生赌神六上天时，伊利那头还在等着看笑话呢。

　　侧翼战是一种集中了企业智慧和胆魄的取舍战，当你取新葡萄糖饮料市场龙头地位时，意味着你将舍弃果汁品类；安利取得了直销市场的全球第一，但它无法再建立哪怕任何一间像样的店铺。　　

　　关于游击战，毛泽东式的游击战确实不失为世界游击战的经典，古巴的格瓦拉、越南的胡志明等多师从于他。游击战是以小抗大的现实选择，小公司在大公司林立的恶劣环境中，竞争唯靠游击战术以寻得发展壮大的机会。当然，此处所说的公司规模大小是相对而言的，像美国最小的汽车公司（美国汽车）也比最大的剃须刀公司（吉列）大得多，但美国汽车公司应该采取游击战，而吉列剃须刀则应采取防御战。特劳特说：“竞争对手的规模比你自己的规模更重要。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战术，而不要根据你自己的情况制定战术。”

　　特劳特关于游击战的意见，还是三条原则：

　　第一、“找到一块小得足以守得住的阵地。”小即面积、容量、位置，它不改变也无法改变竞争中的大小公司规模原则，只是尽量将战场缩小到适合自己能够赢得优势兵力的地方。劳斯莱斯家喻户晓，“但它是汽车业中的高价游击队，”因为世界汽车巨头没有一家想和它分一杯羹，劳斯莱斯的市场对它自己来说有三个优势：一、价格高的出奇，比奔驰、宝马、凯迪拉克等高；二、市场小的出奇，一年也卖不出多少；三、对顾客挑剔的出奇，不是谁都可以买到。这样一种市场当然没人愿意和它争了，因为它的市场容量小到巨头们不屑一顾的地步，但劳斯莱斯的单车利润惊人。　

　　人们容易把劳斯莱斯看作是高价位侧翼战的例子，其实不然，它仅仅是使游击战看起来像侧翼战。特劳特分析了二者之间的差别，“侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。”注意，侧翼战的目标是夺取或切割领导者的市场份额，例如奔驰对凯迪拉克发动高价位侧翼战，并且成功切割了凯迪拉克的高价位市场份额，直到凯迪拉克推出了更高价位的塞维尔来保护自己。劳斯莱斯并没有在贴近领导者的位置刻意发动进攻，夺取或切割奔驰、宝马、凯迪拉克等市场份额，劳斯莱斯夺取的是奢侈品的市场份额，如豪华游艇、别墅、珠宝和收藏品。

　　做小池塘里的大鱼，就是找到一块小到足以让自己成为某个细分市场的领导者而无人觊觎。大多数企业都贪得无厌，他们胃口惊人，尽量扩大市场，多元化延伸产业，结果我们看到，专注于某个市场的公司很少破产，而大的不像样子的公司往往一夜倾颓。有人建议劳斯莱斯再推出售价低廉的汽车，意在夺取或切割奔驰、宝马、凯迪拉克等领导者的市场份额，特劳特警告说：“这种思维叫做‘品牌延伸陷阱’，一个品牌无法支撑两个不同的概念，廉价劳斯莱斯会削弱其高价产品的声誉，而且也很少有人想买一辆廉价的劳斯莱斯。”特劳特又忠告：“这仍然是个集中兵力的问题，从本质上来说，游击公司起步时力量有限。为了生存，游击队必须坚定抵制住分散兵力的诱惑，否则会自找失败。”

　　第二、“无论多么成功，绝不能像领导者那样行动。”我曾服务过的一个酒厂，刚推出了新产品，就开始研究河套酒业，制定流于形式的作业流程系统、详细复杂的工作说明、KPI考核、职位升降系统，并声言要比河套投入更大的资金、开发更多的产品、价格售得更高、战线拉得更长，很显然，这是陷入了标杆法思维的一种体现。特劳特对那些不切合实际的游击企业不无讽刺地说；“游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克时，也是公司开始衰败之时。”美国发动战争，除了装备世界上最精良的武器弹药和运输工具，还带着为数众多的厨师、司机、维修工、牧师、杂役甚至公共关系人员，美国打仗，一半的士兵在搞后勤，这是学不来的。不难想象——当一个游击公司的一半员工在为另一半员工搞服务，即至少一半的员工居然没有和竞争对手交锋——会是什么样子。特劳特指出：“游击公司应该利用大公司这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。”

　　游击公司和大公司的最大区别，就是小，小则灵活，包括决策和行动，基于联发科解决方案的山寨机从新机设计到上市不会超过3个月，而作为大公司的诺基亚至少需要一年半，西门子需要2-3年，所以西门子沦落到带“嫁妆”出售其手机业务。

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