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渠道专销如何失而复得


中国营销传播网, 2009-03-25, 作者: 郝星光, 访问人数: 2175


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  让对手错杀大将

  面对强势的雪花,我们只有联合宋成,借助他在当地强势的网络和人脉,共同抗敌。

  1、挑拨

  宋成脚踏两只船,让两家企业争斗,他好坐收渔翁之利。

  雪花对宋成会怎么想?两者的合作一定是亲密无间吗?不会。雪花进入永济之后,投入那么大,却无法换来宋成的忠诚(宋成和我们依旧藕断丝连是不争的事实)。这种阴奉阳违的做法,雪花难道不气愤?

  只有市场平稳了,他们之间的矛盾才会突出。于是,我们和雪花进行谈判,在永济市场避免恶性竞争。

  双方都被这种竞争的泥潭害苦了,和平谈判谈的很融洽,一致同意,以后给宋成的政策要两家协商。为此,我和雪花的经理经常电话联系,一个非正式的沟通渠道建立起来。

  和雪花达成协议后,我突然通知宋成,‘只要你再打50万元的预付款,在原有的优惠基础上,每箱酒再让3元’。宋成听到这个消息显得很高兴,但是很快的表态说要去筹备一下。果然,宋成很快打电话给王经理,让雪花也要做相同的政策支持。当王经理问的时候,我表态说:“这可能吗,我们刚刚达成了停火协议”

  王经理勃然大怒,“上次收款的时候,宋成说只要政策优惠,就把蓝星甩开,专销雪花,到了最后却两边捞好处,这个老狐狸!”

  当宋成在雪花碰了一个软钉子,回头找我们的时候,我只是轻描淡写的说,“促销政策是批下来了,只是需要专销”。

  宋成不会甩了雪花,我们的促销政策自然也不会给他。但是这件事在宋成和王经理之间设下了“绊子”。

  2、引诱对手触动底线。

  宋成在什么情况下会和雪花翻脸?一定是在危害到他的核心利益时。

  宋成的核心利益是什么?

  宋成作为一个经销商,知道自己的价值就是渠道网络,因而在这上面下的功夫很大,投入了大量的资源进行情感投入,进行提升服务。所以对待渠道网络就像是自己的命根子,谁危害了,他就会和谁拼命。

  因而,他最害怕深度分销后,区域被切割,自己的渠道网络变得残缺不全。宋成清楚,市场变小后,大经销商的日子更难熬,开支降不下来,收支难以平衡,服务质量降低…..,一些前辈曾经为此一蹶不振,甚至被迫转行。

  怕什么就要让他来什么。

  这时雪花开始在山西实施1.5批的策略,永济市场被“特别照顾”,暂时没有动。

  1.5批又叫做特约二批,企业直接和二批签订合同,市场投入的资源直接到二批,只有销量算作经销商的,经销商可以得到年返。这只是架空一批的过渡,当这些二批成长起来后,就可以深度分销,缩小市场区域是必然的事情。集团的营销From EMKT.com.cn战略确定了,就不可能为了一个经销商改变。宋成当然能看出其中玄机。

  不能再等了。

  我电话问雪花的王经理,敲山震虎。问一下特约二批的内容,效果如何,让他感到蓝星对此很感兴趣。由于牵扯到机密,果然王经理支支吾吾敷衍了过去。

  先发制人,后发制于人,王经理果然开始担心。担心我们会在永济会采取类似的手段。于是,他第二天就在永济市场开始发展特约二批。

  永济市场的特约二批的政策是,促销直接由公司直接拨付到二批手中,不再经过宋成的手,另外,给特约二批年返0.5元/箱。这个年返由宋成贴0.3元,雪花贴0.2元。从这个政策看,雪花投入很少,想从宋成的利润中拿出一部分投入到二批。

  看到自己的利润被减少,宋成的反映十分强烈。而且,公司的政策直接到二批,不但难以截留,而且自己以后对二批的控制力大大的被削弱了。

  但是这次雪花非常强硬,王经理声明是公司安排,谁都难以改变,宋成最后不得不妥协。但是提出来,市区网络已经很健全,配送能力很强了,经销多了价格很难控制,不能发展特约二批。

  在这个问题上,王经理特意打了个擦边球,在市郊发展了两个特约二批。这更让宋成坐立不安。

  一个月后,雪花的二批网络已经初见成效。永济市有6个镇,10个乡。除了城郊2个,6个镇6个,在张营乡和黄营乡也有了特约二批。特约二批总体数量达到了10个。这对雪花市场的推广很有好处,整体销量大幅度提高,二批的合计销量很快就超过了宋成。

  王经理尝到甜头,认为满足宋成的胃口,不如直接投入二批商产生效果,宋成已没有多少价值。

  而宋成为了取得平衡,明显向我方倾斜,一些客户要货,也是先送我们的,后送雪花。这又让雪花更加反感,认为他的忠诚度是永远培养不起来,早晚要被淘汰。

  只要一个火星,双方矛盾就能爆发。

  3、下了杀手

  火星很快就来了。前期雪花给宋成的促销力度很大,比周边优惠3元/箱,这就无法避免窜货行为。宋成已经被雪花给人赃俱获了一次,写下保证书,才没有处理。

  附近市场又有二批来调雪花(诱饵),由于数量比较大,自己来拉,宋成就大着胆子给了。有人通知了王经理(布置),宋成一下子被罚款2万元,公司内通报批评。

  宋成不但心疼钱,而且面子上也过不去,进行狡辩,是别人来拉的,又不是自己送货,不知道是对方是窜货。但是王经理根据产品批号查出是宋成的货,公司规定是按照批号罚款,所以不依不饶。宋成自认为很委屈,就叫嚷着不干了。没有想到,王经理顺水推舟,解除了与宋成之间的合同,不但解决了市场划分的问题,而且把这个事例成为了一个反面教材,杀鸡骇猴,让窜货的经销商老实一些。

  至于一些宋成账目的问题,到底是大集团,办事很规矩,除了年返无法结算,所欠各种费用算下来,一分不少的给了宋成。

  当宋成主动到了我的办公室,还没有等到他说话,我就热情地握着他的手说“以前都是我们的工作没有做好,请多原谅,让我们重新开始,兄弟们一定要争口气”。

  宋成一时说不出话来,只是摇着我的手不放。

  联合反击

  雪花的资源很强势,经销商的数量很多。弱点就是这些经销商的实力小,刚开发起来,忠诚度也不高。雪花也清楚这一点,王经理让这些特约二批签订合同,升为一批商,每人缴纳押金2万元。

  雪花一旦把押金给收上来,我们的反击难度就会变大。所以我们要在其网络没有稳固的时候,一举突破。

  反攻作战开始。我们的策略是深度协销。投入的资源协助宋成,以他为核心,发挥各种优势。

  宋成在我们的支持下,发动了几轮攻势,证明他是宝刀未老。

  1、 人情攻势。宋成在这十多年的经商生涯中,培养了大量的人脉。而且一个县级市场,多半是亲连亲,而且比较注重人情关系。

  其中,不少乡镇的批发户和宋成都是多年的关系,甚至是亲戚关系。他们知道宋成放弃雪花后,有几个这样的朋友就拍着胸口要跟随宋成,拒绝与雪花签订合同。

  2、服务攻势。有两个不发达的乡镇,雪花的经销商实力很弱,甚至凑不齐一车货,总是等到卖完后第二车货才开始发,占用了大量的资金,周转困难,为此很是苦恼。宋成承诺,现在是多少箱货都可以发,而且可以先货后款,很好的解决了他们的问题,他们也感觉到,做个经销商不是那么容易的,自己不是那块料,就主动退缩了。

  3、利益攻势。有些经销商比较犹豫,因为雪花市场做的很好,假如放弃了是比较可惜,但是大部分产品都是从宋成那里拿的,不单单是啤酒,还有白酒、饮料等一些产品,对宋成的依赖性很强,宋成到了那里去了一下,许诺给些优惠,解决了这个经销商的资金压力,这样就给搞定了。

  这几张牌打出去后,雪花苦心经营的“铜墙铁壁”,就这样被轻而易举的瓦解掉一大部分。

  4、打掉老顽固。

  剩下的几个顽固型经销商,是偏远市场的小地头蛇,有一定的实力,原本就是是宋成的竞争对手。现在得到了雪花大力支持,变得有恃无恐,决定利用这个好机会,抱成团,指望取代宋成的老大位置。

  我们扳倒他们的办法是:宋成手里经销着的蒙牛牛奶,我们补贴宋成,让他开展买3箱送1箱,1组蒙牛搭配进蓝星啤酒1组(5箱)。

  看上去蓝星啤酒没有促销,但是借助蒙牛的销售火爆势头,成功的把市场铺货给铺开。针对餐饮终端,宋成则把手中的一个白酒品牌,与我们搞联动促销,铺货效果也是很成功。

  雪花的反击还是针对加大优惠力度,可是这样除了把自己的价格体系扰乱以外,对蓝星的铺货产生不了什么效果。最终这几个顽固经销商的市场不断萎缩,日子很不好过。

  经理感悟

  之后,雪花的市场表现不温不火,而宋成继续专销我们的蓝星啤酒。

  对于宋成这样的老客户,只要我们不再伤害他们,他们的忠诚度是最高的,作为渠道的支柱发挥着作用。一旦伤害了他们,要付出很大的代价来挽回。而所谓的深度分销或者渠道下沉,在一刀切的推行中,也需要三思而后行。

  尽管我们夺得了永济市场的胜利,但是当年也产生亏损,这也是对我们最大的教训。

  原文同时发表于《销售与市场》渠道版2期

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