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中国营销传播网 > 经营战略 > 发展透视 > 三元重组三鹿之“十问三元”

三元重组三鹿之“十问三元”


中国营销传播网, 2008-12-03, 作者: 雷永军, 访问人数: 2915


  自从三元和三鹿商谈之后,就一直有传言说有政府背景的三元和三鹿的合作是政府行为的“拉郎配”,而非市场行为。但是,不论这是拉郎配还是三元的野心,这个重组后的企业都是要面对市场的,都是要和其他的对手竞争的。  

  从这个意义上,笔者对这个重组事件做了较为深入的研究,越研究就越觉得三元乳业的重组结果不容乐观。三元蛇吞象的表演似乎很轻松,但这个表面轻松的背后,却是很多激流险滩。今特向三元提十个问题,希望这个企业能够在重组中规避或很好地解决。

  问一:乳业市场萎缩成定局,三元如何完成快速增长?  

  自乳业911事件以来,接二连三的通知、文件、讲话已经致使全国人民对牛奶消费的信心降低。这不但使得行业总盘子萎缩严重,同时使得很多企业的资金链出现危机。更重要的是,这影响了中国人对乳业的信心。一连串的退货、换货、包装更换的问题深入困扰着每一家企业,很多企业顾此失彼,很多企业已经开始在收缩。  

  而三元重组三鹿,吃下七家核心工厂,则必需面对这个市场趋势。按照三鹿的产能,三元只有在现有大约10亿左右的销售上增长3-5倍,才能够达到整合的目的。可是3-5倍的概念是什么?那就是短期内再造3-4个三元,三元能够做到吗?三元有这个野心和能量吗?  

  从经验来看,乳业遭遇的这场信任危机,至少在2-3年内才有可能全面恢复,所以很多资本都很谨慎。而现在,一方面是行业的萎缩,一方面是金融危机的汹涌,三元难道真的有回天之力?我看未必。

  问二:小企业变大企业,三元如何调整企业战略调整?  

  三元自2000年来,几乎一直处于被动挨打的市场战略环境中,北京的大好河山,已经丢掉了70%左右的市场份额,虽然这次没有遭受三聚氰胺的影响,但是企业战略的不明晰却一直是三元的软肋。  

  战略是方向问题,从笔者了解的中国乳业来看,3-10亿的很多企业在战略上都是糊涂的,很不清晰。这正是这个原因导致了中国乳业一直是两家企业(伊利蒙牛)唱独角戏的局面。  

  从三元丧失第一轮乳业扩张机会、丧失高档奶的机会、丧失利用早餐奶做全国市场的机会、丧失奥运机会等几个可能改变三元企业命运的战略机会来看,三元过去的企业战略也是比较模糊的。现在,其重组三鹿,三鹿将近50亿以上的产能都会归于其旗下,战略如何调整,将是对三元的最大考验。  

  外界评论说,最近几年三元相对“稳当”。这一方面是经营没有突破点,一方面是乳业竞争的被动地位使然。现在,三元一下子吃下这么个庞然大物,显然是难于消化的。事实已经迫使三元必需寻找新的战略市场。在我看来,三元在北京不可能有太大作为,那么,三元的新战场会从哪里开辟?这是个极其重要的战略问题。  

  纵观中国乳业,三鹿空出的液奶核心市场其实就是河北河南山东,而伊利蒙牛光明等企业也在此地布有重兵,显然三元难于突破。而其他地方呢?东北是完达山、龙丹的根据地、山西是古城的根据地、陕西是银桥的根据地、重庆、四川是新希望的根据地、江西是阳光的根据地……可以说,三元很难觅得一个突破口。30亿-50亿,这不是一个小市场,而是在大约5-10个省份要占据前三名业绩的市场。试问,什么样的战略可以支持三元做到这一点。三元必需赶快要完成这个战略调整的作业,否则勘忧。

  问三:三元品牌是区域品牌,如何迅速完成全国性品牌的转变?  

  三元的品牌资产是什么情况?  

  我想,在北京,三元就是液态奶,几乎人人皆知;但是出了北京呢?从我们多年对乳业的研究来看,三元出了北京几乎没有什么太大的知名度,这是三元的品牌现状,也是三元必需认可的现实。

  重组三鹿,那么就面临一个很重要的问题,三元的品牌战略是定位单一品牌还是双品牌战略,还是其他战略形式。  

  三元出了北京,在其他省区的品牌积累很差,这就意味着三元在其他市场的品牌突破将是从零起步。  

  从零起步,这是三元领导层需要十分清醒认识的一个问题。  

  问四:做奶粉,三元凭借什么赢得消费者?  

  一朝被蛇咬、十年怕井绳。  

  三聚氰胺留给中国人的痛或许是5-10年也难以弥补的。三元重组三鹿,自然会将三聚氰胺、三鹿、三元的信息组合起来表现在消费者的面前。同时,竞争对手或许也会不断地利用种种宣传方式提醒消费者,三元奶粉就是重组含三聚氰胺的三鹿企业生产的奶粉。  

  三元的高调重组,不知是奉命之为还是企业长远打算,但是从这种高调来看,不见得是个好事情。赢得消费者,是三元现在必需尽快修炼的一门绝技。

  问五:三元文化何以重组三鹿文化?  

  出事前,三鹿一直是行业的老大哥,其企业秉承的企业文化也是鹿文化,温顺、谦逊、务实。如果没有中国乳业奶源10年来个别企业的捣乱,就不会有三聚氰胺问题,而如果政府强力监管,那么三鹿可能才是中国乳业唯一的老大。  

  但是历史不能假设,三聚氰胺暴露了中国乳业10年来政府放纵的弊病,暴露的形式反而是一家一直以老实著称的企业承载了整个行业的损失为结局,这很是让人难于理解。  

  虽然出了问题,三鹿遭受了沉重的灾难,但是三鹿的企业文化和企业精神还在,三元重组三鹿资产容易,但重组三鹿文化却比较难。这个温顺、谦逊、务实的企业其实骨子里是有野心、有追求的企业,不然何以16年来一直稳居奶粉行业第一的地位。  

  从企业发展来看,三元文化也有温顺、谦逊之特点,缺乏的是务实的内涵。在强大的三鹿文化面前,要整合这个曾经叫老大哥的企业的确是个难事。这个问题解决不了,或许三元将因此走上不归路。

  文化问题历来是乳业并购合作的敏感环节,江西英雄的破产,其实就是光明文化的失败。一个成功的大企业参股一家不成功的小企业都会被文化拖垮,那么,一个小的三元重组一个大的三鹿会是什么结果呢?我们拭目以待吧!  


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关于作者:
雷永军 雷永军:北京普天盛道企业策划有限公司总经理。著名实战品牌营销策划专家、危机管理专家。本土整合营销模型、危机公关模型、市场公关五指连心模型的提出者。多年来从事整合营销、品牌战略、危机公关的实践和服务,有百余篇专业文章发表,是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家。《中小企业战胜大企业的十大模式》一书作者。
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