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中国工业品营销缺什么?


中国营销传播网, 2008-11-27, 作者: 刘祖轲, 访问人数: 2259


  谈及营销From EMKT.com.cn,人们更多地会将思维局限于消费品类的营销:铺天盖地的广告、促销、精美包装以致形成的社会影响力。但还有一类产品的营销更多的在悄无声息中进行,它没有家喻户晓的认知度,也没有铺天盖地的广告,销售一单少则几十万元,高则以亿为计量单位,这就是工业品营销。

  工业品营销,其实质就是决策链营销、关系营销、方案营销及服务营销的总和,是组织间的大客户营销。在过去,工业品营销的主要工作就是找关系、找硬关系,会吃喝、送礼,掌握好回扣的秘诀,业务几乎十拿九稳;但是,今天的市场与竞争发生了重大变化:众多工业品行业的客户以招标的方式展开,招投标是常态,甚至出现很多以最低价中标。客户对功能、质量的要求越来越高,甚至价格、付款方式及其他商务条件也苛刻,还要求有品牌;不仅如此,客户货比三家,企业背着重大市场开发费用的压力还得不到有保障的业务,这就是当今工业品营销的现状使企业透不过气来。

  21世纪初,中国企业走向国际化的步伐不断加快,越来越多的企业开始到国际市场上参与竞争。但是,扪心自问,中国工业品营销水平从整体上是否真的已经达到了国际水平呢?答案是否定的。究其原因,我们可以总结出中国工业品营销的五大致命缺陷。

  缺乏敢于对国际品牌发起挑战的勇气

  纵观中国的工业品企业,投机取巧者太多。为数众多的中小企业让竞争陷入了混乱的状况,赖以取胜的法宝不外乎盲目跟风模仿、恶性价格竞争,甚至制假贩假,坑蒙拐骗。规模较大的企业则依仗自己的实力,打压竞争者,但唯一能让它们欺负并且不敢还手的只是国内更为低层次的对手,而面对外来的竞争,很多就彻底没了底气。透析当前的这种浮躁的生存状态,归根究底就是一个原因,害怕竞争,缺乏向国际品牌发起挑战的勇气。

  华为是国内工业品企业的另类。这个起步之初只有6名员工、2.4万元注册资金的土生土长的工业品企业,已经在二十年的时间里成长为世界一流的通讯设备公司,其发展速度令人咂舌,即使是世界通信巨头思科也为之头痛,将其列为最具威胁的竞争对手。

  华为对于竞争,通常是积极主动参与竞争和敢于竞争,身边的很多同行,都走上了一条美其名为“超越竞争”的道路,因为没有对手的存在,他们成为名副其实的“行业第一”,殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。华为在向世界标杆看齐,尽管身边有着太多的同行还在投机取巧;华为在寻找差距,就算身边有太多的同行还停留在最原始的打价格战;华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入,而大多数同行把本不能省的研发费用已列入利润,差距就在这里。太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念,谈何“最大限度满足客户需求”的营销精神?

  华为没有选择这条“捷径”,而是独力探索,打通了另外一条通往世界之巅的道路。华为之所以变得强大,正是因为所面对的对手太强大,基本是国际化的大巨头。华为总能积极主动迎接挑战,瞄准业界最佳,针对自身建设上的弱点,毫不遮掩地揭露和改正,虚心学习,缩小差距,渐渐强大到足以参加国际竞争而超越对手,这就是华为的竞争精神精髓所在。

  只有等到中国的工业品企业都接受了华为勇于应对竞争的理念,只有中国的工业品企业都敢于抬起头来跟国际品牌们“掰手腕”,中国的工业品营销才有希望,中国的工业品行业才有明天!

  缺乏对营销模式的正确认识

  中国工业品营销的第一个致命缺陷就是,欠缺对一种正确营销模式的认识。当前90%以上的工业品生产企业都在用消费品销售模式销售工业品,这不仅导致了整个工业品市场的混乱竞争状况,也使得中国工业品崛起之路越走越窄。

  消费品营销的最大特点是“分片”,这其中也存在着一些缺陷:由于业务员素质不一,导致关键客户流失;由于没有过程管理,无法有效管理营销过程;由于只考核销量,导致业务员管理失控。

  选择一种适合工业品营销的正确模式,首先要考虑的是工业品营销自身的特点。作为机构购买者与机构供应商之间的商务行为,工业品市场与消费品市场有着显著不同:一、客户的不同——用户规模大,数量少,布局分散,类型多,导致营销攻关过程长,难以短期在客户中形成影响力,品牌传播困难;二、产品的不同——技术复杂,成本高,要求业务员既懂技术,又要协调用户内部工程师、使用人员与行政主管间的关系;三、购买习惯的不同——非冲动型购买;长时期酝酿,多部门、多层次的集体理性决策。

  转换一下思路,经典的工业品营销模式,讲求分段结合分片管理,立马就能获得立竿见影的效果,即将整个销售过程分为:一、市场开发阶段,通过培训、峰会等形式催熟市场;二、信息收集阶段,通过CRM管理和电访联系客户;三、项目跟踪阶段,通过业务员联络客户科长级人员,跟踪项目;四、签约成交阶段,通过首席业务员参与招投标、重大回款、客户严重投诉等事件,解决关键的临门一脚的问题。

  这种经典工业品营销管理管理模式,解决了高级人才的使用问题,做到专业人做专业事;也解决了考核难的问题。对于中国的工业品企业而言,转换思维是第一条必经之路。


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